Анализ работы отдела кадров. Под текучестью кадров понимают совокупность увольнений работников по собственному желанию, а также за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины

Филиал Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Чебоксары

Факультет______________________________________________________

Кафедра ______________________________________________________

Курсовая работа

Персонал предприятия, анализ структуры и направления ее совершенствования

Выполнила: студентка гр. З-41-08

Федорова А. А.

Проверила: Малютина Л. И.

Чебоксары, 2010

Введение…………………………………………………………….…….……....3

Глава 1. Персонал предприятия…………………………………………..……..5

1.1. Количественная характеристика персонала………………..….……5

1.2. Состав и структура персонала……………………………………….7

Глава 2. Анализ структуры персонала предприятия…………………….….….9

2.1. Анализ состава и структуры кадров…………………………….…..9

2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры персонала на технико-экономические показатели работы предприятия……………….......13 Глава 3. Совершенствование персонала предприятия……………….………..19

3.1. Современные методы и стили управления персоналом………….19

Заключение………………………………………………………………….……27

Список использованной литературы…………………………………..……….30

Введение

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.

Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.

Все выше сказанное обусловило актуальность представленной темы.

Целью курсовой работы является изучение персонала предприятия на производственные возможности предприятия. Поставленная цель определила следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, анализа структуры персонала предприятия и направления ее совершенствования.

Объектом исследования является персонал предприятия.

Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.

Представленная работа состоит из трех глав.

В первой рассмотрены теоретические вопросы влияния персонала предприятия на производительность и эффективность его работы.

Во второй главе проводится анализ состава, структуры и обеспеченности управления общественного питания трудовыми ресурсами, делаются выводы и даются рекомендации по улучшению использования трудовых ресурсов на данном предприятии.

В третьей главе объясняются разработки и рекомендации по совершенствованию управления персоналом предприятия.

При написании работы была использована информация как из учебников по экономики предприятия и управлению персоналом предприятия, так и из периодических изданий.

Глава 1. Персонал предприятия

1.1. Количественная характеристика персонала

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

Среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;

Удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;

Темпы роста (прироста) численности работников предприятия за определенный период;

Средний разряд рабочих предприятия;

Удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

Средний стаж работы по специальности руководителей и специалистов предприятия;

Текучесть кадров;

Фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и др.

Совокупность перечисленных и ряда других показателей может дать представление о количественном, качественном и структурном состоянии персонала предприятия и в тенденциях его изменения для целей управления персоналом, в том числе планирования, анализа и разработки мероприятий по повышению эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная явочная, и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников предприятия - это численность работников списочного состава на определенное число или дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность - это количество работников списочного состава, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на количество календарных дней месяца. Для правильного определения среднесписочной численности работников необходимо вести ежедневный учет работников списочного состава с учетом приказов о приеме, переводе работников на другую работу и прекращение трудового договора.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала предприятия и его внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда (Ф рт) в человеко-днях или в человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников (Ч сп) на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах (Т рв):

Ф рт = Ч сп * Т рв.

Формула расчета списочной численности рабочих

Т год – планируемая годовая трудоемкость работ, выполненных рабочими чел/час.

ФРВ н – полный годовой фонд рабочего времени одного рабочего, час.

Коэффициент, учитывающий плановое увеличение норм выработки на одного рабочего.

ФРВ н = · T дн – (D nв + D nn + D опв) · t сокр.

D кг – количество календарных дней в году;

D в – выходные дни;

D п – праздничные дни;

D о – дни отпуска;

T дн – продолжительность рабочих смены в час;

D nв – дни праздничные – выходные;

D nn – дни предпраздничные;

D опв – дни отпуска совпадающие с предпраздничными и предвыходными днями, определяется как среднее величина по фактическим графикам отпусков на предприятии.

ФРВ п = · T дн – (D nв + D nn + D опв) · t сокр.

D до – дни дополнительного отпуска;

D б – дни пропущенные по болезни принятые средней величине по

фактически пропущенным дням по болезни за предыдущий период времени D б 12 дней; D го – дни на выполнение государственных и общественных обязанностей (вызов в милицию, военкомат).

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ. Расчёт численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

1.2. Состав и структура персонала предприятия

Кадры - это совокупность работников различных профессионально - квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Трудовые ресурсы предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность.

Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) – лиц, непосредственно занятых в производстве или его обслуживании, и непромышленный персонал – лиц, не имеющих отношения к выпуску продукции (производству). В расчетах численности и производительности труда учитывают только ППП. Общая численность ППП складывается из следующих категорий работников:

Рабочие – непосредственно воздействующие на предмет труда – подразделяются на основных и вспомогательных.

ИТР – инженерно-технические работники – занимающиеся организационным, экономическим и техническим управлением предприятия.

Служащие – работники, выполняющие учетные, счетные или аналитические работы, занимающиеся делопроизводством.

МОП – младший обслуживающий персонал.

Ученики – лица, проходящие обучение прямо на предприятии и находящиеся в его штате.

Охрана – все виды охраны.

По действующему на сегодняшний день ГОСТу:

Под структурой ППП понимают процентный состав определенной категории работников в их общей численности.

При определении работников рассчитывают их явочное и списочное

количество.

Явочное количество работников – это необходимое для выполнения

производственной программы количество работников.

Списочное количество работников – это число работников, принятое на предприятии и входящее в кадровый список (с учетом лиц, находящихся в командировках, отпусках, выполняющих государственные или общественные обязанности, отсутствующих по болезни и т.д.).

Количество рабочих рассчитывается по списочному и явочному количеству, работников всех остальных категорий – только по списочному.

Численность НТР рассчитывается на основе плановой численности рабочих и принятых норм управляемости. Численность специалистов и служащих определяется на основе штатного расписания. Численность МОП определяется на основе норм обслуживания. Численность учеников определяется в соответствии с планом подготовки кадров. Численность охраны определяется в зависимости от охраняемой территории, количества постов, сменности работы, криминальной обстановки. Общая численность ППП определяется как сумма численности всех категорий работников.

2. Анализ состава, структуры персонала предприятия

2.1. Анализ состава и структуры кадров

При изучении показателей трудовых ресурсов в первую очередь обращается внимание на то, как организация обеспечена необходимым персоналом. С этой целью рассматриваются:

Состав и структура промышленно-производственного персонала;

Обеспеченность организации и ее подразделений рабочими, административно-управленческим персоналом;

Обеспеченность квалификационным составом работающих;

Движение рабочей силы.

Работники организации подразделяются на две основные группы:

1)промышленно-производственный персонал (ППП) - работники, непосредственно участвующие в производственном процессе или обслуживающие этот процесс. В частности, к ППП относятся рабочие, специалисты, административно-управленческий персонал;

2) непромышленный персонал - работники, непосредственно не связанные с основной деятельностью организации, но создающие нормальные условия для воспроизводства рабочей силы. К этой группе работников относится персонал жилищно-коммунальных хозяйств (ЖКХ), детских учреждений, организаций культурно-бытового обслуживания.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям в отчетном году с фактическим количеством работников в предыдущем году. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий.

Рассмотрим предприятие, характеризующееся на изготовление строительных материалов, но это не главное, для нас имеет значение это персонал самого предприятия.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 2.1.

Таблица 2.1

Обеспеченность трудовыми ресурсами.

			В процентах к предыдущему году
Промышленно-производственный персонал, всего:
в том числе:



руководители
специалисты
служащие

В процессе анализа необходимо изучить изменение структуры ППП. Ее изменение проиллюстрировано данными таблицы 2.2.

Таблица 2.2

Изменение структуры трудовых ресурсов

					Изменение
	Коли-чество,	Удель-ный	Коли-чество,	Удель-ный	Коли-чества,	Удель-ного

Промышленно-производственный персонал
в том числе:



руководители
специалисты
служащие

Как видно из данных таблиц 2.1 и 2.2 в отчетном году (2009 год) численность промышленно-производственного персонала по всем категориям по сравнению с предыдущим годом (2008 год) увеличилась на 73 человека и составила 112,76 %. Этот рост численности объясняется открытием ряда новых столовых, и открытием новой базы. Численность рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 увеличилась на 70 человек и составила 114,08 %. Одновременно с этим в численности ППП произошло увеличение численности ИТР на 3 человек или на 4,0 %, это произошло за счет роста численности «служащих» на 3 человека или на 8,33%, этот рост обуславливается тем, что в 2009 году на работу приняли дополнительно трех человек на время длительной болезни специалистов.

Из данных аналитической таблицы 2.2 видно, что на предприятии растет производственный потенциал – удельный вес рабочих в отчетном году выше его величины в прошлом году на 1,0%. Соответственно, снизился на 1,0% удельный вес ИТР, в том числе руководителей – на 0,5%, специалистов – на 0,2%, служащих – на 0,3%.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подраз-деляются на основных, занятых непосредственно изготовлением основ-ной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных произ-водствах и всеми видами обслуживания. На анализируемом предприятии число основных рабочих в 2008 году составило 550 человек, а вспомогательных - 22 человека, в 2009 году это число составило - 623 и 22 человека соответственно по категории основных и вспомогательных рабочих.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения это-го соотношения, и если оно не в пользу основных рабочих, то необходи-мо осуществить мероприятия по устранению негативной тенденции.

На данном предприятии численность вспомогательных рабочих в 2009 году по сравнению с 2008 годом не изменилась, а ее удельный вес в общей численности основных и вспомогательных рабочих снизился с 3,85% до 3,41%.

Сокращение численности вспомогательных рабочих достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенст-вованию труда этих рабочих.

Для оценки соответствия квалификации рабочих сложности выпол-няемых работ по участку, цеху и предприятию сравниваются средние та-рифные разряды работ и рабочих, которые определяются отношениями:

где: Т р - тарифный разряд; К Р - количество (численность) рабочих; VP i - объем работ каждого вида.

Данные для анализа соответствия квалификации рабочих сложности выполняемых работ по предприятию приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Квалификационный состав рабочих

	Тарифный	Число рабочих	Отклонен.	Отклонен.
	коэффициент			Отклонен.




вне разряда

Из данных табл. 2.3 видно, что структура рабочих в 2009 году отли-чается от структуры рабочих в 2008 году. Численность рабочих низших разрядов (II - III) в 2009 году ниже, чем в 2008 году, а высших (IV-VI) - выше. Изменение структу-ры рабочих обусловливает необходимость изучения их квалификацион-ного уровня. Квалификационный уровень рабочих определяется на основе сопоставления, например, среднего тарифного коэффи-циента в 2009 году со средним тарифным коэффициентом в 2008 году, для чего устанавливается:

1) тарифный коэффициент (средний разряд работ) в 2008 году:

2) тарифный коэффициент в 2009 году:

Как видно из расчетов, средний тарифный коэффи-циент в 2009 году выше, чем в 2008 году на 0,19. Это говорит о том, что квалификационный уровень в 2009 году выше квалификационного уровня (среднего разряда работ) в 2008 году, что безусловно повышает эффективность работы.

Качественный состав работающих приведен в таблице 2.4

Таблица 2.4

Качественный состав работающих

	Имеют образование
		Среднее специальное

Руководители и специалисты

Служащие

Как видно из таблицы 2.4 на должностях руководителей, специалистов и служащих почти половина работников не имеет высшего образования, а что касается категории «рабочие», то здесь вообще наблюдается отсутствие какого-либо образования у большого числа рабочих, а высшее образование имеют только 52 человека из 497 в 2008 году и из 567 в 2009 году, т.е. качественный состав работающих в управлении оставляет желать лучшего.

Показатели обеспеченности предприятия работ-никами еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем вы-пускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от числен-ности работающих, сколько от количества, затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности.

2.2. Количественная оценка влияния состава и структуры кадров на технико-экономические показатели работы предприятия

С целью выявления возможных резервов улучшения использования баланса рабочего времени на основные результаты деятельности предприятии выявляют возможные резервы повышения производительности труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работающим является наиболее обобщающим показателем производительности труда. Величина ее зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отрабо-танных ими дней и продолжительности рабочего дня. Следовательно, среднегодовую выработку продукции одним ра-ботником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД * Д * П * СВ

Расчет влияния этих факторов производится способами цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или интег-ральным методом.

Основным результатом деятельности данного предприятия выступает товарооборот, который определяется произведением численности работающих на среднегодовую выработку, т.е. при оценке факторов, влияющих на среднегодовую выработку и производительность труда, производится оценка факторов, влияющих на товарооборот.

Исходные данные для анализа производительности труда приведены в аналитической таблице 2.5.

Таблица 2.5

Исходные данные для факторного анализа

Показатель	Отклонен. от прошл.года ("+", "-")	Отклонен. прош.года
Товарооборот, тыс. руб.
Среднесписочная численность ППП, чел
рабочих (КР), чел.
Удельный вес рабочих в общей числен
ности промышленно-производственного персонала (УД), %
Отработано одним рабочим за год (Д)
Средняя продолжительность рабочего

Общее количество отработанного времени
всеми рабочими за год (Т), тыс.-ч.
в том числе одним рабочим, чел.-ч.
Среднегодовая выработка, тыс.руб.:
одного работающего (ГВ)
одного рабочего (ГВ")
Среднедневная выработка рабочего

Среднечасовая выработка рабочего

Изменение стоимости товарной продукции в результате структурных сдвигов, тыс. руб.

В таблице 2.6 приведен расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия.

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой

выработки работников предприятия

	Алгоритм расчета	ГВ, тыс.руб.
Доли рабочих в общей численности ППП	ГВ уд =  УД * ГВ" пл =
количества отработанных дней одним рабочим	=ГВд = У дф ДДВ пл =
продолжительности рабочего дня	=ГВп = У дф Д ф П СВ пл = 0,879222(-0,15)495,8=
среднечасовой выработки	ГВ св = УД ф * Д ф * П ф * СВ = 0,8792227,37*747,7=

По данным таблиц 2.5 и 2.6 среднегодовая выработка работника предприятия в 2009 году выше, чем в 2008 году на 1085,5 тыс. руб. Она возросла на 8,09 тыс. рублей за счет увеличения доли рабочих в общей численности ППП, в связи с увеличением количества отработанных дней одним рабочим и увеличением среднечасовой выработки среднегодовая выработка увеличилась на 16,39 тыс. руб. и 1075,53 тыс. руб. соответственно. Отрицательное влияние на среднегодовую выработку оказало сокращение продолжительности рабочего дня, в результате чего среднегодовая выработка сократилась на 14,51 тыс. руб.

Проанализируем изменение среднечасовой выра-ботки как одного из основных показателей производительности труда и фактора, от которого зависит уровень среднедневной и сред-негодовой выработки рабочих. Величина этого показателя зависит от факторов, связанных с изменением трудоемкости продукции и стоимостной ее оценки. К первой группе факторов относятся та-кие, как технический уровень производства, организация произ-водства, непроизводительные затраты времени в связи с браком и его исправлением. Во вторую группу входят факторы, связанные с изменением объема производства продукции в стоимостной оцен-ке в связи с изменением структуры продукции и уровня коопери-рованных поставок. Для расчета влияния этих факторов на средне-часовую выработку используется способ цепных подстановок. Кро-ме планового и фактического уровня среднечасовой выработки, необходимо рассчитать три условных показателя ее величины.

Алгоритм расчета:

Первый условный показатель среднечасовой выработ-ки должен быть рассчитан в сопоставимых с планом условиях (за производительно отработанное время, при плановой структуре про-дукции и при плановом техническом уровне производства). Для получения этого показателя фактический объем производства товар-ной продукции следует скорректировать на величину его изменения в результате структурных сдвигов и кооперированных поставок, а количество отработанного времени - на непроизводительные затраты времени (Т н) и сверхплановую экономию времени от внедрения мероприятий НТП (Т э), которую нужно предварительно определить.

СВ усл1 = (ВП ф ±ВП стр) / (Т ф -Т н ± Т э)

Если сравнить полученный результат с плановым, то узнаем, как он изменился за счет интенсивности труда в связи с улучшением его организации, так как остальные условия одинаковы:

Второй условный показатель отличается от первого тем, что при его расчете затраты труда не корректируются на Т э:

СВ усл2 =(ВП ф ±ВП стр) / (Т ф -Т н)

Разность между полученным и предыдущим результатом пока-жет изменение среднечасовой выработки за счет сверхплановой экономии времени в связи с внедрением мероприятий НТП:

Третий условный показатель отличается от второго тем, что знаменатель не корректируется на непроизводительные затраты времени:

СВ услЗ = (ВП ф ±ВП стр) / Т ф.

Разность между третьим и вторым условным показателем отра-жает влияние непроизводительных затрат времени на уровень сред-нечасовой выработки:

Если же сравнить третий условный показатель с фактическим, то узнаем, как изменилась среднечасовая выработка за счет струк-турных сдвигов производства продукции:

Так как на анализируемом предприятии не имеется данных о непроизводительных затратах времени (Т н) и сверхплановой экономии времени за счет внедрения мероприятий НТП (Т э), то рассмотрим влияние только двух факторов на изменение среднечасовой выработки рабочих:

1. Влияние организации производства:

СВ п = (1 153 580 – 24 200) / 927,9 = 1217,1 руб.

Если сравнить полученный результат со среднечасовой выработкой рабочего в 1999 году, то узнаем как он изменился в связи с улучшением организации производства:

СВ п = 1217,1 – 495,8 = 721,3 руб.

2. Влияние структуры производства (сравним первый показатель с фактическим):

СВ стр = 1243,5 – 1217,1 = 26,4 руб.

Баланс факторов: 721,3 + 26,4 = 747,7 руб.

В связи с улучшением организации производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 721,3 руб.

За счет изменения структуры производства в 2009 году по сравнению с 2008 годом среднечасовая выработка увеличилась на 26,4 руб.

Таким образом, эти факторы оказали положительное влияние на рост производительности труда рабо-чих предприятия, в результате чего рост среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с 2008 годом составил 747,7 руб.

Большую роль в изучении влияния факторов на уровень сред-нечасовой выработки играют приемы корреляционно-регрессион-ного анализа. В многофакторную корреляционную модель среднечасовой выработки можно включить следующие факторы: фондовооруженность или энерговооруженность труда; процент рабочих, имеющих высшую квалификацию, средний срок службы оборудования, долю прогрессивного оборудования в общей его сто-имости и т.д. Коэффициенты уравнения множественной регрессии показывают, на сколько рублей изменяется среднечасовая выработка при изменении каждого факторного показателя на единицу в абсолютном выражении. Для того чтобы узнать, как за счет этих факторов изменилась среднегодовая выработка рабочих, необходимо полученные приросты среднечасовой выработки умножить на фактическое количество отработанных человеко-часов одним рабочим:

= ΔСВXI * Д ф * П ф.

Для определения влияния их на среднегодовую выработку работника нужно полученные при-росты среднегодовой выработки рабочих умножить на фактический удельный вес рабочих в общей численности производственно-промышленного персонала:

=
*УД ф.

Чтобы рассчитать влияние этих факторов на изменение объема выпуска продукции, следует прирост среднегодовой выработки работ-ника за счет i-го фактора умножить на фактическую среднесписочную численность промышленно-производственного персонала:

ВП xj =ГВ xi * ППП

или изменение среднечасовой выработки за счет j-го фактора умножить на фактическую величину продолжи-тельности рабочего дня, количества отработанных дней одним рабо-чим за год, удельного веса рабочих в общей численности работников и среднесписочной численности работников предприятия:

ВПxi = СВxi *Пф *Дф *УДф *ПППф.

Результаты факторного анализа приведены в таблице 2.7.

Таблица 2.7

Обобщенные результаты факторного анализа

	.ГВ",	ГВ.

1. Численность персонала
2. Среднегодовая выработка
одного работника

2.1. Удельный вес рабочих
2.2. Количество отработанных
Дней одним рабочим за год
2.3. Продолжительность рабочего дня
2.4. Изменение среднечасовой выработки рабочих

2.4.1.Организация производства (интенсивность труда)
2.4.2. Структура производства
2.4.3. Непроизводительные
затраты рабочего времени
2.4.4. Повышение технического уровня производства

Из таблицы 2.7 видно, что все факторы, за исключением продолжительности рабочего дня, оказали положительное влияние на изменение показателей производительности труда и выпуск продукции.

Глава 3. Совершенствование управления персоналом предприятия.

3.1. Современные методы и стили управления персоналом.

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности персонала.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов производственной деятельности.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления персоналом. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления персоналом. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля. Функционально процесс контроля может быть разделен: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Контролировать надо уметь, необходимо оценивать свои действия в каждой конкретной ситуации находить наиболее целесообразные формы контроля. Здесь можно выделить ряд правил, лежащих в основе корректного контроля (этика контроля)

Контроль не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль – постоянная задача. При соблюдении этого правила контроль не получит негативной окраски со стороны управленца и подчинённых.

Тотальный контроль делает людей неуверенными и несамостоятельными.

Если подвергать контролю всё и вся, из принципа, что не было критически проверено, чревато ошибками, то подчинённые стремятся освободиться от ответственности в силу своей неуверенности.

Контроль должен быть открытым.

Срытый контроль, т. е. основанный на подозрениях, порождает всеобщее недоверие, что подрывает моральный климат в коллективе.

Контролю должны подвергаться не только наиболее известные участки деятельности.

Слабое знание определённых участков зачастую ведёт к притуплению контроля в целом и создаёт почву для проступков со стороны рядовых работников.

Не превращать контроль в проформу.

Некоторые руководители считают себя большими демократами, и это приводит к осуществлению поверхностного контроля. С надеждой на лучшее.

Не контролировать из недоверия.

Неверно мнение, что контроль можно считать успешным, если выявлен “негатив”. Нельзя считать, что сотрудники всегда делают что-то не так, а тем более не доверять им. Это снижает удовлетворённость сотрудника своей работой, а соответственно сказывается на качестве и эффективности выполняемых заданий.

Не держать своих выводов при себе.

Любому сотруднику небезразлично, что о нём думает руководитель. Негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Только вовремя доведённые выводы до сотрудника позволят ему сделать правильные заключения.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

В современных условиях даже очень опытный руководитель не всегда оказывается в состоянии без применения специальных средств и методов объективно сопоставить преимущества и недостатки вариантов решения в области управления персоналом и выбрать из них наилучший. Как добиться того, чтобы решения, принимаемые руководителями, были наилучшими? Частично ответить на этот вопрос нам поможет Теория обоснования решений.

В последние годы в нашей стране и за рубежом у некоторой части хозяйственных руководителей и специалистов увлечение экономико-математическими методами сменилось некоторым скептицизмом по отношению к ним. Они считают, что применение количественных методов при обосновании решения сложных проблем не всегда способствует повышению качества решений. Причину неудач эти руководители и специалисты видят в несовершенстве математического аппарата. Математики же полагают, что безуспешность отдельных попыток применения математических методов для нахождения наилучшего решения, в том числе в области управления персоналом, - следствие неумения поставить задачу.

Принятие решения - это процесс, в результате которого из ограниченного числа предварительно отобранных вариантов руководитель выбирает один, по его мнению, наилучший, или одобряет предложенный специалистами единственный вариант.

В ходе обоснования решения специалисты в области кадров отсеивают неэффективные (нерациональные) варианты и отбирают один или несколько вариантов, обладающих определенными преимуществами перед остальными, и представляют их руководителю ответственному за принятие решения.

Теория обоснования решений указывает некоторые общие принципы подготовки и обоснования решений:

Комплексный подход к анализу проблемы (предполагает учет всех факторов, прямо или косвенно влияющих на решение проблемы);

Системный подход к оценке ее возможных решений (системный подход, на основе системного анализа, ориентирует на выбор такого решения, которое в наибольшей степени соответствует целям, стоящим перед системой, благодаря этому может быть обеспечено соответствие всех решений по частным вопросам общим целям).

Основное назначение системного анализа - представлять сущность проблем, стоящих перед руководителями, по возможности в более простом, обозримом виде, не предлагая при этом окончательных решений. Одна из целей применения системного анализа при исследовании той или иной проблемы - получить количественные характеристики преимуществ и недостатков возможных вариантов решения. Количественный анализ помогает лицу, принимающему решение, более объективно сравнивать варианты решения и выбирать из них наилучший.

Значительным резервом повышения эффективности управления персоналом является широкое использование для выработки решений математических моделей хозяйственных процессов, реализованных на ЭВМ, создание автоматизированных систем управления персоналом. В настоящее время разработано множество экономико-математических моделей общего назначения, на основе которых составлены алгоритмы и программы решения задач на ЭВМ.

В результате работы по выработке решений мы получаем следующие виды управленческих решений: Приказы и рекомендации.

Чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

В условиях нашего предприятия применяются следующие методы в решении как общих, так и кадровых управленческих задач.

Декомпозиция - представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика - поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

За последние несколько лет вопросы культуры и этики и, особенно, этики управления в больших организациях и предприятиях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Действительно, мы живем в такое время, когда тысячи людей знают, чем характеризуется культурная обстановка в организации, и любят порассуждать об этом. Почему история развития организаций вызывает такой интерес?

Можно различить четыре вида эмоций, которые охватывают людей, принадлежащих к определенной организационной культуре, когда они внимают истории своего коллектива, и это помогает объяснить, почему сам предмет культуры столь популярен и почему руководители и другие заинтересованные лица считают концепцию культуры столь многообещающей.

Во-первых, все элементы той культуры, которую мы хорошо знаем, которая нам импонирует, представляется нам такими заманчивыми! Мы переживаем, радость узнавания, возбуждаются глубины памяти. Мы видим себя в различных сценах, окруженными различными людьми. У нас возникает удивительное чувство уверенности, когда мы заполняем свое сознание определенной культурной субстанцией, понятной только нам, культурная информация не несет в себе ничего нового для нас; фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но, придавая информации форму рассказа, мы делаем ее занимательной и интересной, короче говоря, члены культурной общности любят заново переживать основные события культуры.

Во-вторых, несмотря на то, что такая информация очень впечатляющая и может вызвать различные чувства, она все-таки не травмирует психику. Это означает, что вы можете сообщить группе сотрудников такое об этике их компании, что имеет для них исключительно личное значение, вещи серьезные и отрезвляющие, а иногда даже опасные и противозаконные.

Концепция культуры и этики позволяет говорить об отношениях, ценностях и действиях людей, принадлежащих к данной культуре, среди руководителей быстро растет интерес к "человеческому фактору". Суждение об этике позволяет руководителю или руководству почувствовать, что они действительно заботятся о своих сотрудниках, уделяют внимание людям. Это - третье ощущение, имеющее место при разговоре о культуре организации. Но затем может произойти странная перемена, это и есть четвертое ощущение, возникающее при обсуждении этики. Становится все яснее, что вся структура этики в значительной степени определяет эффективность использования, в которой заинтересовано руководство. Это "странная перемена представляет собой постоянный переход от разговоров о культуре и этике к размышлениям, о том, как лучше направить энергию культуры и возможности этики в желательном для руководителей направлении на повышение эффективности работы организации. Едва осознав это, руководство, подталкиваемое штатными сотрудниками, внештатными консультантами, книгами и рассказами о других организациях, а также острым ощущением необходимости, начинает рассматривать организационную этику, как инструмент управления и серьезно прислушиваться к планам изменения этой этики в более желательном направлении, предмет организационной культуры этики одна из наиболее благовидных новых форм воздействия на организацию наиближайшее время. Руководство использует этику для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ формы подкрепляются или ослабляются репутацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения целей? Какова эта компания по сравнению с другими в данной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании. Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты и различная этика, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

Личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые этические правила.

Большой потребности в безопасности будет отвечать ролевая культура.

Потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться этикой власти или задачи. В ролевой культуре это будет проявляться в ориентации на "личность" и отрыве мышления.

Навыки и таланты личности будут более замечены в культуре и этике власти и задачи. Следовательно, следует уделять большее внимание отбору и оценке личностей в этих культурах.

Потребности людей с низкими качествами в смысле интеллекта и умений подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, потребности людей с высокими качествами привели бы к культуре задачи или власти.

Этот тезис подтверждается многими излучениями и наблюдениями различных видов организаций и подчеркивает важность понимания факторов культуры при найме. Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуру и структуру, чтобы сохранить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуры и структуры. Наконец, "ключевые" сотрудники в организации, или "доминирующая коалиция", как считают, является важным детерминантом ее культуры и этики. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше. Рассмотренные нами теоретические понятия культуры и этики организации позволяют сделать следующие основные выводы:

культура и этика организации это пути выполнения работы и характер отношения к людям в организации.

Различные типы организаций имеют различные идей, убеждении традиции; они отличаются внешним видом, атмосферой и методами работы.

На этику организации влияют следующие факторы: происхождение, вид собственности, технология, яркие события.

Многие основные идеи, убеждения и традиции, из которых складывается этика организации и предприятия, является, скорее, неявными, многое принимается без доказательств и редко подвергается сомнению.

Этика важный фактор в достижении эффективности организации.

На наш взгляд, от того, какие мы сами зависит то, что мы делаем. Поэтому сотрудники предприятия постоянно (по мере возможности) должны стараться повышать свой этический, культурный и образовательный уровень. Это может выражаться в непрерывном повышении своего профессионализма и развитии культурных личных предпочтений. Необходимо быть вежливым со всеми абсолютно. Работники должны хорошо выглядеть, в соответствии с рекомендациями стилистов фирмы. На заводе “Электрощит” разработаны стандарты на документооборот внутри предприятия. Руководство разрабатывает программу по формированию корпоративной лояльности. Например, совместное празднование различных дат, праздников и Дней рождений. Руководство должно быть образцовым примером для своих подчиненных. Руководству необходимо с пониманием относится к ошибкам или небрежностям своих подчиненных.

Заключение

В условиях рынка выросли требования. В деятельности управления возникла новая информационная технология, появилась необходимость создания системы управления персоналий с более широкими функциями.

Меняющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей предприятий перед необходимостью по-иному строить свои отношения с персоналом и управлять им, просчитывая все будущие шаги.

Руководителю необходимо знать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующие технологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумевает практическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимают адекватность используемого метода ситуации в организации. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления персоналом могут быть объединены в три подгруппы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Управление персоналом должно осуществляться через согласование целей между сотрудниками и руководителем. Однозначные и ясные цели, которые по возможности должны обсуждаться и согласовываться с сотрудниками при составлении планов их деятельности, учет способностей сотрудников при утверждении рабочих целей, объяснений связи между целями работника, целями подразделений и целями предприятия в целом.

Роль и цели управления находятся в тесной связи между собой. Роль руководителя, занимающего определенную должность, представляет набор определенных поведенческих правил, меру его влияния и степень участия в целенаправленной деятельности.

Целью моей курсовой работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и, на мой взгляд, важной темы – персонала предприятия... Маркетинг персонала (персонал предприятия) – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Актуальность темы заключается в том, что персонал предприятия становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения и максимальное использование "человеческих ресурсов" позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе. Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест на предприятии, а именно:

·Необходимость реорганизации отдела кадров;

·Необходимость снижения текучести кадров;

·Необходимость привлечения квалифицированного персонала наиболее эффективными способами. По вышеобозначенным проблемам был предложен ряд решений, которые должны способствовать процветанию предприятия и укреплению его позиций в условиях рынка и конкуренции. Так же были сделаны следующие выводы:

·Центры управления персоналом необходимы на каждом более или менее крупном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает. Он становится одним из основных руководителей современного предприятия или фирмы.

·Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. По мере развития личности работника приходится все чаще согласовывать рыночные условия и интересы сотрудников предприятия. Развитие производства все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

·Эффективному использованию "человеческих ресурсов" предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе центров управления персоналом. Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

·В условиях рыночной экономики все большую значимость приобретает проблема выхода из кризиса трудовой активности работников многих предприятий страны. Разработка и совершенствование стимулов и мотивов к труду выходят за рамки научных и познавательных проблем и все больше ставятся в практическую плоскость как средство в борьбе с конкурентами и выживания в условиях рынка.

·Специалисты по управлению "человеческими ресурсами" должны иметь комплексную систему знаний в области социологии, психологии и права. Только в этих условиях менеджер из простого статиста может перейти в разряд управленца в подлинном смысле этого слова.

Поэтому следует сделать важный вывод из этого - дело не в механических сокращениях, а в глубоких преобразованиях аппарата управления. Идея приспособления к принципиально новым условиям - вот то главное, что должно выйти на первый план. Разумеется, далеко не все способны на такого рода приспособление. Многим, возможно, придется уступить свое место более молодым, прогрессивным и энергичным менеджерам. Однако основная масса существующих работников управления - это весьма ценный потенциал людей, знающих реальность, имеющих немалую профессиональную подготовку, приученных к дисциплине, упорному целенаправленному труду, обладающих чувством ответственности. С этими людьми необходимо внимательно, вдумчиво работать, обеспечивать их правильную расстановку в новых условиях, обучение, переквалификацию. Нужно создать им стимулы к эффективному труду, защиту их прав, наконец, сформировать активную среду социального отбора руководителей и специалистов нового типа, в которой выживут и добьются успеха именно те, кто быстрее и лучше приспособится к новым условиям.

В заключение можно вспомнить старую, проверенную временем истину: “Именно на управленцах всех уровней лежит задача сделать все возможное для создания подходящего варианта будущего и не дать втянуть себя в водоворот неудач”. Конечно, современный мир многообразен, зависит от многих факторов, но этот тезис должен стать путеводным для тех, кто хочет взять на себя бремя ответственности за руководство хозяйством и кто готов сделать все для того, чтобы быть на уровне этой ответственности.

Список использованной литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000.

2. Апенько С., Эффективность системы оценки персонала // Человек и

труд, 2003, № 10.- с.73-75

3. Бухалков М., Эффективная занятость персонала как фактор роста

продуктивности труда: В том числе о типах безработицу //Человек и труд,2001, № 10.- с.51-53.

4. Волков О., Девяткина О., Экономика предприятия. Учебник для вузов – М.: ИНФРА – М 2003.

5. Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002.

6. Основы управления персоналом. – (Под ред. Генкина Б.М.), - М., 2002;

7. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия //Человек и труд, 2003, № 10.- с.66-68, На примере предприятий.

8. Троць Л., К вопросу об оценке труда персонала предприятия //Человек

и труд, 2003, № 5.- с.48-49.

9. Трусова Е.Э., Быстро и качественно решить проблему подбора персонала сегодня - значит, завтра успешно решать кадровые проблемы о

нетрадиционных методах оценки и подбора персонала.- //Управление персоналом, 2003, № 8.- с.20-22

10. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА –М., 2001.

12. Управление персоналом организации. Под. ред д.э.н. профессора А. Я. Кибанова – М.: Инфра – М 2003.

13. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильне-ра и проф. Ф. Лииса. – М.: ИНФРА – М., 2001.

14. Экономика и организация деятельности торгового предприятия: Учебник / Под общ. ред. А.Н. Соломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

15. Экономика предприятия (фирмы) Учебник, Под ред. О. Волкова,

О.Девяткина,- М.: ИНФГА-М 2003.- 601с.

Классификация, состав и структура кадров предприятия

Кадры предприятия – это постоянно участвующие в производственно – хозяйственной, коммерческой и финансовой деятельности трудящиеся, прошедшие определённую профессиональную подготовку и имеющие опыт работы. Или это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

По принятой классификации кадры предприятия делятся на две категории:

 промышленно производственный персонал (ППП), к которому относятся лица непосредственно связанные с производственно – хозяйственной деятельностью;

 непромышленный персонал – работники непосредственно не связанные с производственной деятельностью предприятия (работники жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытовых учреждений, числящихся на балансе предприятия и др.)

В свою очередь ППП в зависимости от выполняемых функций делится на следующие категории работников:

1. Рабочие – лица, непосредственно участвующие в процессе материального производства. В зависимости от выполняемых ими функций они делятся:

 на основных , непосредственно занятых изготовлением продукции (станочники, операторы автоматических линий и т.п.);

 вспомогательных , выполняющих различные функции по обслуживанию производственного процесса (наладчики, ремонтники, складские рабочие и т.п.).

2. Руководители – лица, выполняющие функции организации и управления производством (директор, его заместители, начальники отделов, цехов, смен, мастера и т.п.).

3. Специалисты - работники, имеющие законченное высшее или средне специальное образование и выполняющие функции технической подготовки производства, исследования, конструирования и т.п.(технологи, конструктора, экономисты, юристы и т.п.)

4. Служащие – лица, выполняющие различные функции по управлению производством – подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное и административное обслуживание и т.п. (делопроизводители, кассиры, секретари и т.п.).

На отдельных предприятиях могут быть выделены ученики, охрана.

По характеру и сложности выполняемых работ весь персонал для целей планирования потребности в кадрах группируется по профессиям, специальностям и квалификации.

è Под профессией понимают определенный род деятельности человека, владеющего комплексом специальных знаний и практических навыков, позволяющих выполнять определенный род работы.

è Специальность – комплекс знаний в рамках профессии (слесарь-инструментальщик, слесарь- сборщик, слесарь-сантехник)

è Квалификация – степень и уровень подготовки работника. Характеризует степень сложности выполняемого им данного конкретного вида работы. Для специалистов и служащих уровень квалификации определяется на основе уровня специального образования с последующей корректировкой по итогам проводимых аттестаций. Для рабочих уровнем квалификации служит тарифный разряд, присваиваемый каждому по итогам производимых испытаний.

Структура кадров – это удельный вес соответствующей группы работников в общей численности персонала. Изучение состава рабочей силы предполагает и получение соответствующих структурных характеристик по ряду демографических признаков: пол, возраст, уровень общего и специального образования и др. Эти данные необходимы предприятию для выработки кадровой политики и перспектив кадрового состава. Структура кадров изучается и анализируется и по предприятию в целом, и по отдельным его подразделениям.

Кадровый состав предприятия характеризуется следующими показателями :

1. Списочная и явочная численность работников

2. Среднесписочная численность за определённый период

3. Удельный вес работников отдельных категорий в общей численности ППП

4. Темпы роста численности рабочих за определённый период

5. Средний разряд рабочих

6. Средний стаж работы руководителей и специалистов

7. Текучесть кадров по приёму и увольнению

Для учета численности на предприятии применяют показатели списочного, среднесписочного, явочного состава и фактической численности работников. В списочный состав включаются все работники, принятые на постоянную, сезонную, или временную работу сроком на 1 день и более со дня зачисления их на работу. В этом списке каждый календарный день учитываются как фактически работающие так и отсутствующие по каким-либо причинам. Среднесписочная численность за отчетный месяц рассчитывается путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день отчетного месяца, т.е. с 1 по 31 число, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней отчетного месяца. При определении среднесписочной численности включаются штатные работники, совместители с коэффициентом 0,5 и работники, работающие по договорам подряда.

Для малых предприятий допускается упрощенное определение среднесписочной численности работников как полусуммы данных об их наличии на начало и конец каждого отчетного месяца. Явочная численность показывает, сколько человек из числа состоящих в списке, явилось на работу. Число фактически работающих – это численность персонала, пришедшего на работу и фактически приступившего к работе. Разница между явочной и фактической численностью позволяет определить целодневные простои. Изменение в списочной численности персонала происходит вследствие приема на работу и увольнения работников.

Основными причинами увольнения работников являются:

1. Причины физиологического характера

2. Причины, предусмотренные законом (призыв в армию, поступление на учебу и др.)

3. Причины, связанные с личностью работника (собственное желание, за прогулы, в связи с решением суда и т.п.)

К основным показателям, характеризующим движение кадров , относятся:

1. Коэффициент интенсивности

Анализ качественного состава кадров

Уровень качественного состава кадров руководителей и специалистов

во многом определяет и уровень эффективности функционирования той

или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих

работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня

зависят качество принимаемых решений и результаты их реа-

лизации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работ-

ников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим

социально-демографическим признакам.

Важным фактором качественного состава кадров управления является также

оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на различных должнос-

тях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и

женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются

с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.

Анализ качественного состава кадров руководителей и специалистов со стороны их образования иквалификации предполагает определение количественного состава работников с высшим образованием, качественного уровня расстановки работников по должностям, степени рационального использования специалистов

с высшимобразованием идр.

Показатель качества расстановки кадров по должностям рассчитывается как частное от деления количества специалистов с высшим образованием, занимающих руководящие и инженерно-технические должности, на общее количество должностей, требующих замещения специалистами. Пример расчета качества расстановки кадров приведен в табл. 9.

Таблица 9

Показатели для определения качества расстановки кадров по должностям

		Должности

	требующие замещения		не требую-
Показатель
	специалис-	младшими
	специалис-	младшими
		специалис-
		специалис-	образования


Количество должностей
Замещено работниками:
с высшим образованием
со средним специальным
образованием
Всего специалистов (стр. 2 + стр. 3)
Не имеют высшего или среднего
специального образования
Всего работников (стр. 2 + стр. 3 + стр. 5)

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

Показатель качества расстановки специалистов по должностям (Пд ) рассчитывается так:

П (2, I) + П(3, II)

П Д = П(1, I) + П(1, II) 100 %,

где П - число на пересечении строки (1 – 5) и графы (I – III) табл. 9.

Подставив в формулу числовые значения, получим показатель качества расстановки по должностям:

П = 329 +199 100 % ≈ 42 %.

Д 800 + 437

Аналогично рассчитываются показатели качества расстановки кадров отдельно по должностям, подлежащим замещению специалистами с высшим образованием.

Большое значение в анализе качественного состава кадров управления имеет также определение показателей качества расстановки кадров по специальностям и степени рациональности использования работников, что способствует повышению качества планирования кадровой работы, определению дополнительной потребности в специалистах и является основой для разработки и осуществления основных мероприятий по совершенствованию профессионально-квалификацион- ного состава и расстановки кадров управления. Регулярное проведение анализа, отражающего в динамике показатели качественного состава, расстановки и использования специалистов, является важным условием правильной организации работы с кадрами. В таком анализе необходимо учитывать использование специалистов с высшим образованием на рабочих местах и предпринимать необходимые меры для перевода их на должности, соответствующие профилю их специальности и квалификации. Рабочими документами для проведения данной работы служат номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами.

Основные показатели должностей в рабочей номенклатуре:

♦ функциональное описание работиливидовдеятельности нарабочемместе;

♦ определениеуровняобразованияработника, необходимогодлявыполненияфункций поданнойдолжности;

♦ специальность или ряд специальностей, необходимых для успешного выполнения функциональныхобязанностей;

♦ стаж работы или опыт профессиональной деятельности, требуемые для выполнения данных работ.

Приведенные показатели определяют структуру требований к рабочему месту руководителя и, следовательно, необходимую профессионально-квалификаци- онную структуру кадров управления. Таким образом, для определения степени соответствия работника требованиям рабочего места необходимо иметь номенклатуру должности, которая определяет нормативные требования к каждой должности.

Качественный состав кадров управления целесообразно изучать также со стороны длительности их использования в одной должности и на основе анализа должностно-

го пути, что имеет важное значение для совершенствования подбора и расстановки управленческих кадров.

Исследования показывают, что по истечении определенного срока пребывания в должности (как правило, после пяти–семи лет) большинство руководителей перестают замечать недостатки, привыкают к ним, а иногда и сами являются их источниками .

Выявлены такие основные причины успешной работы в первые три–четыре года:

ясное видение проблем, которые мешают подразделению достигать лучших техни- ко-экономических показателей;

интерес к работе, выполнению новых производственных функций и новой социальной роли;

стремление проявить себя, занять лидирующее положение среди руководителей своего уровня управления.

Профессиональный и социальный опыт руководителей имеет, безусловно, большое значение для их эффективной деятельности. Однако известно, что опыт может быть как широким, так и повторяющимся. Широким опытом обладают руководители, последовательно работающие в различных должностях, аповторяющимся - управленцы, длительное время занимающие одну должность. Такие руководители решения принимают осторожнее, у них отмечается тенденция к консерватизму. В то же время анализ профессионального пути директоров предприятий показал, что лучшие из них до назначения на эту должность прошли 8– 10 должностных ступеней, а пребывание на каждой из них в среднем не превышало 2,5 года. Иными словами, эти руководители на предыдущих должностях практически не выходили за период максимальной эффективности и занимали высокую должность в расцвете физических сил и творческих возможностей . При этом отмечено, что движение специалистов в рамках линейной структуры производства (мастер - начальник участка - начальник цеха - директор предприятия) формирует более решительных и ответственных руководителей, а в рамках функциональной структуры (инженер - руководитель группы - начальник отдела - главный специалист) - более осторожных руководителей, но знающих, высококвалифицированных специалистов.

Таким образом, основная цель работы с кадрами управления - сформировать (на базе научно обоснованного подбора и расстановки управленческих работников, а также проведения ряда планомерных мероприятий организационного и воспитательного характера) цельный управленческий коллектив, способный решать сложные и разнообразные задачи современного производства.

Основными направлениями совершенствования качественного состава руково-

дящих работников и специалистов , а также создания цельного управленческого коллектива являются:

♦ организация профессиональной ориентации и профессионального отбора управленческих кадров, глубокое изучение личных и деловых качеств работников на основе научно обоснованных оценок их способностей и результатов работы;

♦ организация целенаправленной профессиональной подготовки кадров управления в составе резерва для выдвижения, систематического повышения деловой квалификации и общеобразовательного уровня каждого работника;

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

♦ организация оптимальной расстановки кадров управления на основе применения современных форм и методов кадровой работы (проведение конкурсов проектов и экзаменов на должность, изучение общественного мнения, организация планомерного профессионального продвижения, повышение эффективности процедур выдвижения руководителей и др.);

♦ повышение уровня воспитательной работы с кадрами управления на основе учета специфики различных категорий и групп управленческих работников (молодых специалистов, мастеров, заместительской группы и т. д.), а также правильная организация процессов их производственной и социальной адаптации.

Работа с молодыми специалистами

Важнымисточникомпополненияруководящихиинженерно-технических

кадров организаций и предприятий являются молодые специалисты с

высшимобразованием.

Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе обучения сту-

дентов их производственная подготовка осуществлялась совместно

с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с произ-

водственным трудом с неполным рабочим днем или неполной рабочей неделей. За

время обучения необходимо обеспечить каждому студенту получение рабочей

профессии по профилю специальности, а также овладение первичными навыками

профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на

производстве - технологической, эксплуатационной, управленческой, кон-

структорской и др. В этой связи кардинального улучшения требует отбор на учебу

наиболее подготовленной части рабочей молодежи предприятий и организаций на

основе развития и совершенствования долговременных форм профессиональной

ориентации на соответствующие профессии, выявления наиболее достойных

претендентов для поступления в высшие учебные заведения нужного профиля.

В целях практического закрепления профессиональных знаний и навыков в

полученной специальности у выпускников высших учебных заведений, повышения

их ответственности за результаты трудовой деятельности, улучшения использования

специалистов на производстве принято, что после трех лет работы по месту

распределения молодой специалист проходит специальную аттестацию, по резуль-

татам которой определяется его дальнейшая деловая карьера.

Основной задачей совместной работы организаций, предприятий и высших

учебных заведений по подготовке будущих специалистов производства является

обучение их самостоятельному принятию решений, умению отвечать за свои дейст-

вия, обеспечение глубоких профессиональных знаний, а также развитие мате-

риальной базы учебных заведений.

Работа с молодыми специалистами в организациях и на предприятиях прово-

дится следующим образом. На основании заключенных договоров с соответст-

вующими учебными заведениями начальники отделов кадров предприятий и ор-

ганизаций совместно с главными инженерами или заместителями руководителей

по кадрам проводят предварительный отбор будущих молодых специалистов

и участвуют в работе комиссий по персональному распределению при учебных

заведениях. Одновременно с приказом о назначении на должность каждому младшему специалисту назначается наставник из числа высококвалифицированных мастеров, прорабов и других непосредственных руководителей на участке работы, а каждому специалисту с высшим образованием - руководитель стажировки на срок до одного года.

Молодые специалисты, окончившие техникумы и училища, могут быть направлены на работу в качестве рабочих в соответствии с перечнями профессий

и квалификаций, утвержденными отраслевыми министерствами и ведомствами. Наставники в течение года работают с молодыми специалистами, передавая им опыт профессиональной деятельности.

Отдел кадров следит за своевременным составлением молодым специалистом

и его руководителем индивидуального плана стажировки по полученной специальности и утверждением его одним из руководителей предприятия. Выполнение индивидуального плана систематически контролирует руководитель стажировки. Копия плана хранится в личном деле молодого специалиста. По окончании срока стажировки последний составляет отчет и представляет его комиссии по подведению итогов стажировки, которая дает рекомендацию о дальнейшем использовании данного работника. Решение комиссии оформляется соответствующим приказом.

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний экономики производства, научной организации труда и управления, ознакомление с научными, техническими и производственными достижениями. Вместе с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза.

Руководители предприятий контролируют работу руководителя стажировки

и поддерживают связь с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования методики проведения стажировки отделы кадров представляют вузам соответствующие отчеты о ходе стажировки.

В целях повышения активности молодых специалистов в освоении профессиональной деятельности, содействия их квалификационному и культурному росту на предприятиях и в организациях, где работает не менее 10 молодых специалистов, создаются советы молодых специалистов. Эти советы привлекают выпускников вузов к участию в научно-технических конференциях, различных технических и экономических кружках; уделяют внимание молодым специалистам, проявившим способности к рационализаторской и изобретательской работе, содействуют развитию у них творческой инициативы, постоянному повышению деловой квалификации, созданию условий для скорейшего приобретения опыта работы и умения руководить трудовыми коллективами. По истечении одного года работы проводится встреча руководителей организаций, предприятий с молодыми специалистами для собеседования по результатам работы, жилищным условиям, вопросам быта и т. д. Главные инженеры и менеджеры по кадрам организаций и предприятий направляют работу советов молодых специалистов, контролируют содержание и выполнение планов работы. В объединениях и на предприятиях, в министерствах и ведомствах создаются комиссии по работе с молодыми специалистами.

Общая схема работы с молодыми специалистами на предприятии представлена на рис. 11.

Руководитель завода, заместитель руководителя по кадрам. Собеседование

Оформление на работу. Для выпускников вузов - приказ о стажировке, для выпускников техникумов - о наставничестве.

Инструкция по технике безопасности

Молодой специалист

Отдел кадров завода

Председатель совета молодых специалистов.

Взятие на учет. Собеседование

Профессиональная адаптация

Стажировка		Рассмотрение
Стажировка	Составление	и принятие	в научно-		Повышение
в течение	Составление	и принятие	в научно-		Повышение
			технических	нализаторской
наставни-		комиссии после		и изобрета-
наставни-	стажировке	завершения		и изобрета-
	стажировке	завершения		тельской работе
		стажировки

Социальная адаптация

Включение в резерв на выдвижение

Профессиональное выдвижение

Рис 11. Схема работы с молодыми специалистами

УПРАВЛЕНИЯ ПОТЕНЦИАЛ КАДРОВЫЙ

Организация работы с мастерами

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня (функциональное руководство); молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства.

Наиболее многочисленным отрядом командиров производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит выполнение планов и обяза-

тельств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы организаций и предприятий по повышению роли мастера предусматривают следующее.

На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебнокурсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.

Для оказания мастерам практической помощи, изучения и распространения передового опыта организациям устанавливается периодичность проведения семи- наров-совещаний по техническим, экономическим, психолого-педагогическим вопросам и обмену опытом на всех уровнях управления, а также разрабатывается система контроля заработой с мастерами.

Научно-практические основы подбора

и расстановки кадров управления

В организации управления кадрами различают процессы подбора, под-

готовки, расстановки, повышения квалификации и использования ра-

ботников на производстве. Под подбором кадров управления понимают

процесс их изучения с целью определения пригодности работников

к успешному выполнению управленческих функций на определенных должностях.

Расстановка кадров управления состоит в целесообразном распределении имею-

щихся работников по структурным подразделениям в соответствии с требованиями к

управленческому коллективу как единому целому. Выдвижение предусматривает от-

бор и зачисление работников в резерв руководящих кадров, а также прохождение

ими необходимой подготовки в составе резерва.

В настоящее время существует три основных механизма подбора, выдвижения

и расстановки кадров управления : свободный подбор; удовлетворение формальнымкритериям; конкурс.

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ УПРАВЛЕНИЯ

Свободный подбор состоит в самостоятельной деятельности кадровых служб предприятийиорганизацийпопоискукандидатовнавакантныеуправленческиедолжности. Недостатки свободного подбора состоят в ограничении количества лиц, из которых подбираются кандидаты, случайности в продвижении по службе, трудностях соблюдения единых для всего аппарата требований.

Механизм удовлетворения формальным критериям функционирует в соответ-

ствии с последними - например, номенклатурой должностей руководителей и специалистов, профессионально-квалификационными моделями работников, общеотраслевыми квалификационными характеристиками должностей служащих и др. Недостаток данного механизма состоит в том, что практически невозможно определить полный и точный перечень необходимых требований к соответствующему работнику.

Конкурс основывается на принципе соревновательности при выборе кандидатов на работу в аппарате управления. Преимущества этого механизма заключаются в гласности, которая создает необходимые условия для контроля за проведением кадровой политики, а также в предоставлении возможности широкому кругу лиц принять участие в конкурсе. Особой, но наиболее близкой к рассматриваемому механизму формой замещения должностей в аппарате управления является его комплектование посредствомвыборов .

Названные механизмы подбора, выдвижения и расстановки кадров управления можно представить в виде соответствующих моделей формирования кадрового потенциала , которые условно обозначаются как модель эталона, модель “прополки” и модель делегирования .

Модель эталона, или модель “претендент - рекомендатель”, представляет со-

бой способ подбора кадров управления на основании использования некоего эталона (например, квалификационных требований или конкретного лучшего представителя данной должностной группы работников). Для построения такой модели и ее успешного функционирования большое значение имеет разработка профессиограмм различных управленческих должностей, представляющих собой своеобразные профессионально-квалификационные модели требуемых работников. Профессиональные модели руководителей и специалистов разрабатываются для стандартизации, рационализации и планомерного регулирования должностных обязанностей и общих требований, предъявляемых к различным категориям работников управленческого аппарата. На основе этих моделей проводится профессиональный отбор контингента на замещение вакантных должностей руководителей и специалистов, устанавливаются функциональные связи между работниками управления в период исполнения ими служебных обязанностей, проводится аттестация руководителей и специалистов, а также дается текущая оценка качества труда управленческого персонала.

На базе профессионально-квалификационной модели формируются учебные программы и планы обучения руководителей и специалистов. Такая модель состоит из двух основных разделов:

общие требования;

функциональные права и обязанности работника.

Профессиональные модели разрабатываются службами кадров и социально-

го развития совместно с отделами стандартизации на все должности управленческого аппарата и оформляются в виде стандарта предприятия, утверждаемого его руководителем.

Таким образом, суть рассматриваемой модели состоит в том, что орган по подбору кадров, оперируя эталоном, находит в исходной совокупности работников нужное количество претендентов (не худших, чем эталон) и на основании этого формирует соответствующие группы кадров управления .

Возможен и другой вариант: из действующего состава управленческих кадров определяется наиболее соответствующий требованиям работник (“рекомендатель”), а из исходной совокупности - “претендент”, после чего их сравнивают. Если “претендент” окажется не хуже “рекомендателя”, он включается в управленческую группу. Данная модель формирования кадров управления (или элитных групп, по теории организации) в зависимости от правил, по которым осуществляется замена выбывающих из элиты работников, может способствовать как созданию высокопродуктивных управленческих групп, так и их деградации.

Рассмотрим эти два режима функционирования модели эталона: когда первыми выбывают худшие и когда первыми выбывают лучшие работники. Если лучшие соответствующие эталону работники остаются в элитных группах продолжительное время, то это способствует “отбраковыванию” худших и очищению от них данных групп. Если же лучшие выбывают первыми, то уже вскоре после этого элитные группы пополняются за счет худших работников, поскольку первые уже не могут быть “рекомендателями”, а с “претендентами” сравниваются оставшиеся (не лучшие) работники. В итоге такая система не может воспроизводить нужных себе руководителей, поскольку она обречена на то, что каждое новое назначение будет, хотя и ненамного, но хуже предыдущего. Отсюда прогноз: данная элитная группа должна деградировать .

Таким образом, свойства групп с отрицательной обратной связью (лучшие выбывают первыми) и механизмом пополнения “претендент - рекомендатель” неизбежно ухудшаются, если при первоначальном формировании в данную группу попала, минуя эталон, хотя бы незначительная часть худших работников. В то же время свойства групп с положительной обратной связью (первыми выбывают худшие) постоянно улучшаются. Такие примеры можно найти в спорте: из сборной команды, как правило, первыми выбывают худшие спортсмены.

Модель формирования кадров управления, или модель “прополки” , применяется тогда, когда орган по подбору кадров вынужден действовать в ограниченных масштабах выбора претендентов, например в рамках одного предприятия или организации. В данном случае из состава управленческой группы на каждой последующей стадии ее развития (например, после каждой очередной аттестации или текущей оценки) худшие по сравнению с остальными работники заменяются другими. При этом “прополка” оказывается тем эффективнее, чем меньше работников удаляется на каждой стадии развития группы, т. е. выгоднее исключить одного наихудшего, чем вместе с ним всю нижнюю половину списка. И наоборот, наибольший ущерб терпит группа, теряющая одного наилучшего работника. Иными словами, управленческая группа может оставаться эффективной лишь тогда, когда выбывание лучших работников компенсируется систематической “прополкой” худших. Инструментом для такой процедуры могут служить экспертные оценки, по итогам которых (по мере убывания суммы набранных баллов) составляется график проявления деловых и личностных качеств работников. Руководители, набравшие по сравнению с остальными оцениваемыми работниками наименьшую сумму общей оценки, могут рассматриваться как претенденты на выбывание из данной управленческой группы.

Статья посвящена анализу кадрового состава организации на примере: «Государственное учреждение - Управление пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)»).

Маркетинговое исследование (на примере ТРК «Туймаада» г. Якутск)
Исследование организационных патологий (на примере работников общежития СВФУ им. М.К. Аммосова)
Воздействие экономических факторов на развитие туризма

В июне 2015 года нами был проведен анализ кадрового состава в Управлении Пенсионного фонда РФ в Вилюйском улусе (районе). На момент проведения анализа численность работников Управления составляла 33 штатные единицы. Из них двое находились в отпуске по уходу за ребенком до 1,5 лет, двое в ежегодном оплачиваемом отпуске, то есть фактически на месте находилось 29 работников Управления. Анализу подверглись все работники организации.

Рассмотрим качественный состав работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия), то есть распределение работающих по полу, возрасту, уровню образования.

Рассмотрим соотношение мужчин и женщин в Управлении. По штатному расписанию в Управлении работают 16 мужчин и 17 женщин.

Рис. 1. Соотношение мужчин и женщин в Управлении пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)

Из диаграммы мы видим, что соотношение мужчин и женщин находится практически на одном уровне.

Далее рассмотрим возрастной состав работников Управления. Из данных приведенных в таблице 1 мы видим, что средний возраст работников составляет 30-30 лет, причем только один из них является руководителем. Из этого можно сделать вывод, что руководящие должности занимают работники от 40-60 лет и старше, что может быть обусловлено тем, что они имеют больше опыта и знаний, нужных для руководящей должности.

Таблица 1. Возрастной состав работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)

Возраст, лет	Начальники, руководители	Специалисты	Специалисты-эксперты	Ведущие специалисты-эксперты






60 и старше

Рис.2. Возрастной состав работников Управления пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия)

И, наконец, рассмотрим распределение работников Управления по уровню образования.

Из приведенной диаграммы мы видим, что большая часть работников Управления, а это 62%, не считая работников МОП, имеют высшее образование. 38% среднее специальное образование.

Таким образом, из общего числа работников Управления 52% составляют мужчины. Больше всего работников в возрасте от 30 до 39 лет.

Таким образом, в результате изучения организации было выявлено, что Государственное учреждение – Управление Пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе (районе) Республики Саха (Якутия) – это Учреждение, предназначенное для целевого сбора и аккумуляции страховых взносов, финансирования расходов на выплату гражданам (а в некоторых случаях – их семьям) государственных пенсий и пособий в соответствии с законодательством. В ходе анализа системы управления персоналом мы выяснили, что в Управлении соотношение мужчин и женщин находится практически на одном уровне, а большая часть работников - это 62%, не считая работников МОП, имеют высшее образование. 38% среднее специальное образование.

Список литературы

Веснин В. Р. Менеджмент: учебник – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва: Проспект, 2011. 616 с.
Теория управления: учеб. пособие / В. Г. Игнатов, Л. Н. Албастова. – Изд. 2-е, перераб. и доп. – Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ»; Феникс, 2010. – 478, с.: ил. – (Учебный курс). – С. 241.
Федеральный Закон «Об индивидуальном (персонифицированном) учете в системе обязательного пенсионного страхования» от 01.04.2010. № 27-ФЗ.
Федеральный Закон «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации» от 15.12.2010. № 167-ФЗ.
Постановление Правления Пенсионного фонда РФ от 10.09.2009. № 205п «О структуре территориальных органов ПФР».
Положение о государственном учреждении – Управлении Пенсионного фонда Российской Федерации в Вилюйском улусе Республики Саха (Якутия), утвержденное постановлением Правления Пенсионного фонда РФ от 30.12.2011. № 192п (в редакции постановлений Правления ПФР от 20.06.2012. № 147п и от 01.02.2012. № 23п).
Положение об отделе кадров и делопроизводства Управления, утвержденное начальником Управления 31.10.2013.

1. Краткая характеристика деятельности Иркутской ГЭС

ОАО «Иркутскэнерго» является акционерным обществом, учрежденным в соответствии с Указом Президента РФ « Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01. 07. 92 г.

Полное наименование общества Иркутское Открытое Акционерное Общество энергетики и электрификации, оно являет независимым производителем электроэнергии.

Основные виды деятельности:

1. Производство, передача, распределение электрической и тепловой энергии.

2. Эксплуатация, монтаж наладка, ремонт и реконструкция энергообектов и оборудования.

3. Создание и освоение навой техники и технологий.

4. Оказание услуг, связанных с реализацией энергии.

5. Деятельность по эксплуатации электрических и тепловых сетей.

6. Внешнеэкономическая деятельность.

Иркутская энергосистема – одна из крупнейших энергосистем России.

Доля ОАО «Иркутскэнерго» в производстве России составляет:

· По электроэнергии – 3 место

· По теплоэнергии – 4 место

Также является лидером в электроэнергетики Сибири, тарифы ОАО «Иркутскэнерго» самые низкие по России и в Сибирском регионе см. рис. 2.1.

Сравнительный анализ по Сибири 2004 г.

Рис. 2.1. Тарифы на энергию в Сибири

1.1 Анализ основных технико-экономических показателей

Иркутская ГЭС является филиалом Открытого Акционерного Общества «Иркутскэнерго» и первой ступенью Ангарского каскада.

Основной технологический процесс Иркутской ГЭС - выработка электроэнергии для потребителей Иркутской области и теплоэнергии для жителей первого поселка ГЭС с электрокотельной, работающей в автоматическом режиме. На предприятии работают 140 человек, которые обеспечивают оперативное управление станцией, эксплуатацию и текущее обслуживание электротехнического оборудования, релейной защиты и автоматики, средств связи, гидромеханического и грузоподъемного оборудования, надзор за гидротехническими сооружениями, производственными зданиями и территорией.

Крупнейшими потребителями электроэнергии на внутреннем рынке являются предприятия цветной и черной металлургии, нефтеперерабатывающая, целлюлозно-бумажная и деревообрабатывающая промышленность, а также крупные оптовые потребители-перепродавцы энергии. Более 80% всей вырабатываемой электроэнергии в области приходится на гидроэлектростанции. Доля выработки Иркутской ГЭС составляет 7%.

Цель и направление деятельности Иркутской ГЭС.

1. Обеспечение надежного функционирования и развития Иркутской энергосистемы для устойчивого энергоснабжения населения, объектов социальной сферы, предприятий и организаций Иркутской области.

2. Получение прибыли

3. Для достижения целей Иркутская ГЭС, осуществляет следующие виды деятельности (функции):

· Деятельность по производству электрической и тепловой энергии

· Деятельность по обеспечению работоспособности электрических и тепловых сетей

· Деятельность по эксплуатации гидротехнических сооружений

· Проектирование, ремонт и эксплуатация подъемных сооружений, котлов

· Деятельность по проектированию, строительству, эксплуатации, реконструкции и ликвидации опасного производственного объекта

· Деятельность по подготовке и переподготовке опасного производственного объекта в не образовательных учреждениях

· Предоставление услуг местной и внутризоновой телефонной связи

· Деятельность в области пожарной безопасности

· Медицинская деятельность

· Иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ

Характеристика Иркутской ГЭС

1. тип гидроэлектростанции – русловая совмещенного типа;

2. установленная мощность ГЭС - 662,4 МВт;

3. количество установленных агрегатов – 8 ед.по 82,8 тыс.кВт;

4. тип турбин - повоpотно-лопастные;

5. возбуждение генераторов - тиристорное

6. диаметр рабочего колеса - 7.2 м;

7. длина напорного фронта – 5440 м, в т.ч.плотины-2740м, отводя-

щий канал-2200 м, подводящий канал – 500 м;

8. в составе сооружений входит - здание ГЭС совмещенное с водопропускными отверстиями (холостые водосбросы),мосты верхнего и нижнего бьефов, земляные плотины (левобережная, островная, русловая и правобережная) с автодорогой, ж/б лотками ливневой канализации, подводящий и отводящий каналы, сопрягающие сооружения (подпорные стенки); ОРУ 110 и 220 кВ.; в составе отводящего канала имеются водобой с расщепителями (84 м),ряжевая рисберма (50 м), каменно-набросной участок с водобойным ковшом.

9. на ГЭС установлено 921 единиц измерительной аппаратуры.

10.на ГЭС количество воздушных линий (ВЛ)превышает количество

агрегатных блоков.

11.Гидростанция имеет автотранспортный цех, ведомственную военизированную охрану, участок дальней связи, обслуживает магистральную

автодорогу и объект "очистка хозяйственно-бытовых стоков Иркутской

ГЭС"КНС-8";

12. Электрокотельная на поселке ГЭС.

2.1.2 Анализ трудовых показателей

1. На Иркутской ГЭС используется 21 разрядная Единая система оплаты труда работников промышленно-производственного персонала и 18-ти разрядная Единая система оплаты труда непромышленного персонала.

2. По окончании каждого квартала производится увеличение минимальной месячной тарифной ставки на величину фактического роста индекса потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.

3. Тарификация работ и присвоение квалификации рабочим, специалистам и служащим производится по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и служащих.

4. Конкретные размеры средств, направляемых на премирование работников, надбавки и другие выплаты устанавливаются в зависимости от финансовых результатов предприятия, а принципы их установления формируются в Положении о премировании персонала Иркутской ГЭС.

5. Работникам Иркутской ГЭС выплачивается вознаграждение за выслугу лет и по итогам работы за год.

6. Выплата заработной платы производится не реже, чем каждые полмесяца 15 и 30числа каждого месяца, при совпадении дня выплаты заработной платы с выходными или нерабочими праздничными днями накануне этих дней. Выплата заработной платы производится в соответствии с порядком, установленным в филиале: выдача через кассы; перечислением на лицевые cчета или счета банковских карт работников, открытые в соответствующем кредитном учреждении.

7. Начисленная, но своевременно не выплаченная заработная плата индексируется на величину фактического индекса роста потребительских цен в Российской Федерации на основании данных Госкомстата России.

Единая система оплаты труда работников непромышленной деятельности и промышленно – производственного персонала

ОАО «Иркутскэнерго».

Единый порядок организации оплаты труда применяется с целью осуществления скоординированной политики в области оплаты труда, упорядочения соотношения в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников.

Основой единой системы оплаты труда является единая тарифная сетка оплаты труда, по корой определяются тарифные ставки и оклады согласно тарификации работ и присвоенной квалификации работникам по действующим ЕТКС работ и профессий рабочих, в соответствии с

«Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов».

1. ЕТС работникам непромышленной деятельности устанавливается из расчета месячной тарифной ставки рабочего первого разряда с последующей дифференциацией по 18 разрядам. Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, отработавшего полностью на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, устанавливается с 1. 01. 2005 г. В размере 1293 рубля.

2. оплата труда водителям автомобилей устанавливается в соответствии с Положением об оплате труда работников промышленно – производственного персонала.

3. Оплата труда заместителям руководителей устанавливается на 10 – 30 %, помощникам руководителей на 30 – 40 % ниже оплаты соответствующего руководителя.

4. специалисты (инженер, экономист, бухгалтер, юрисконсульт), не имеющие высшего или среднего профессионального образования тарифицируются на один разряд ниже предусмотренной для указанной категории работников.

5. руководитель филиала имеет право устанавливать доплаты и надбавки (за совмещение профессий), за расширения зон обслуживания или увеличения объема работ и др. до 50 % тарифной ставки (должностного оклада) в пределах имеющихся средств на оплату труда.

6. для работников работающих во вредных условиях труда, устанавливаются доплаты в соответствии с «Положением об оценки условий труда и предоставлении компенсаций за работу во вредных условиях труда работников ОАО «Иркутскэнерго». Доплаты в размере свыше 12% разрешается устанавливать после утверждения генеральным директором представленных филиалами обоснований.

7. бригадирам из числа рабочих, устанавливается доплата за руководство бригадой до 10% тарифной ставки.

8. Отклонение от ЕТС рассматривается как нарушение штатно – финансовой дисциплины.

9. Уровень тарифных ставок и должностных окладов работников не промышленного персонала повышается пропорционально изменению тарифных ставок и окладов работников, занятых в производственной деятельности.

10. ЕТС работникам промышленно – производственного персонала: устанавливается из расчета месячной тарифной ставки работника первой ступени оплаты труда с последовательным увеличением между ступенями на 12%.

Минимальная месячная тарифная ставка рабочего первого разряда, занятого на эксплуатации, ремонте, строительстве объектов промышленного назначения общества, отработавшего полностью на этот период норму рабочего времени и выполнившего свои трудовые обязанности, устанавливается с 1.01.2005 г. В размере 2019 руб.

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

Анализ качественного состава кадров

Работа с молодыми специалистами

Список литературы

Толкование карты таро девять жезлов

Приостановление деятельности юридического лица

Луна — Спутник земли. Спутник - это что? Естественные и искусственные спутники планет Геологическая активность на Луне

Категории

Последние статьи

Торпедный катер проекта 206 шторм

Пинский Свято-Варваринский женский монастырь

Александр - значение имени, происхождение, характеристика, гороскоп Что означает имя александр

Характеристики и интересные факты об ордене ленина

Расписание службы в церкви лотошино

Как лучше сохранить кинзу на зиму

Самый простой и быстрый рецепт торта птичье молоко (с видео) Сделать торт птичье молоко в домашних условиях

Соус из йогурта с чесноком для мяса и рыбы Как сделать соус из йогурта и горчицы

Сметанно-шоколадное желе Шоколадное желе на молоке

Реклама

Управленческий контроль в управлении персоналом.

Принятие управленческих решений в сфере руководства персоналом

Анализ качественного состава кадров

Работа с молодыми специалистами

Список литературы

Возможно вам будет интересно:

Категории

Последние статьи

Реклама