Проектное управление: модели и методы принятия решений. Управление проектом - наука и искусство, руководство и координация людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения современных методов и техники управления д
Реферат
на тему: «Проектный менеджмент в высокотехнологичных областях»
по дисциплине «Инновационный менеджмент»
Выполнила: студентка
3 курса 9 группы
очной формы обучения
специальности ФИИТ
Шундрикова Александра Владимировна.
Проверил: к.э.н., доцент
кафедры политэкономии
и экономической политики
Козлов А.Н.
Ростов - на - Дону
1. Введение в управление проектами……………..……………………………. 2
2. Подходы и механизмы управления наукоёмкими проектами……...………. 4
3. Проект как объект управления………………………………………..…….. 10
4. Планирование наукоёмких проектов…………………………………...…... 14
5. Основные инструменты проектного менеджмента………………………... 18
6. Заключение…………………………………………………………………… 22
7. Список литературы…………………………………………………………....23
Введение в управление проектами
Управление проектами на сегодняшний день – это признанная сфера профессиональной деятельности. Методология и средства управления проектами широко используются в сферах проектно-ориентированной деятельности, особенно при создании новых продуктов и услуг, при целенаправленных изменениях в рамках отдельных организаций и компаний.
Возрастающая сложность экономических процессов, увеличение числа субъектов управления, а также имеющиеся в этот момент времени ограничения, как неустойчивое функционирование экономики, резкое сокращение государственных инвестиций, устойчиво высокая инфляция и т.п. ведут к тому, что в настоящее время требуются проекты, реализуемые в минимальные сроки и приносящие максимальную прибыль. Именно поэтому требуется организация проектной деятельности.
Управление проектами (Project Management) в настоящее время заслужило признание как самостоятельная дисциплина управления, применение которой повышает надежность достижения поставленных целей в запланированные сроки, с требуемым качеством и в рамках бюджета.
За сорок с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Современная техника УП начала формироваться в США во время работы над такими крупномасштабными проектами как "Манхэттан" (атомная бомба), "Полярис" (создание подводных лодок с баллистическими ракетами) и "Аполлон" (космическая программа).
В конце 50-х годов в числе первых методов управления проектами были разработаны методы сетевого планирования и управления:
– Диаграмма Гантта (Gantt chart – разделение всего проекта на определенную последовательность составных частей) – широко используется в современных пакетах прикладных программ по управлению проектами;
– PERT (Program Evaluation and Review Technique – техника оценки и обзора проектов) – впервые использовалась в проекте "Полярис";
– CPM (Critical Path Method – метод определения критического пути) – был разработан фирмой "Дюпон" для использования в крупных промышленных проектах.
В 60-е годы начался поиск новых методов управления и организационных структур проектов, способных быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям.
В 70-е годы широкое внедрение компьютерных систем обработки информации, растущие масштабы и сложность деятельности предприятий в условиях жесткой конкуренции способствовало тому, что все большее число компаний стало развивать и использовать в своей деятельности методы управления проектами.
Выбор соответствующих методов и средств управления проектами, определяется, прежде всего сложностью, масштабом и типом проекта. Причем, основные сложности, в общем случае, возникают на начальных фазах проекта, когда должны быть приняты основные решения.
Точность принятия этих решений во многом будет определяться вооруженностью руководителя проекта эффективными инструментальными средствами, адекватными решаемыми задачами на каждом этапе жизненного цикла проекта.
Для того, чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.
2. Подходы и механизмы управления наукоёмкими проектами
Наукоемкие отрасли экономики – это наиболее современные, отрасли экономики, создающие и выпускающие высокоинтеллектуальную продукцию, выполняющие наукоемкие работы и оказывающие высокотехнологичные услуги с использованием последних достижений науки и техники. Деятельность этих отраслей основывается на крупных затратах на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки (НИОКР), на значительном кадровом потенциале учёных и исследователей.
Важность изучения и совершенствования организационных структур управления высокотехнологичными отраслями и предприятиями на современном этапе определяется в первую очередь ускорением темпов научно-технического прогресса, развитие конкурентного рынка высокотехнологичной продукции (товаров, работ, услуг), а также экономическую ситуацию в России и в мировой экономике.
Организационная структура управления высокотехнологичных отраслей - это базовый элемент системы управления, который представляет собой сочетание отдельных звеньев отраслевой структуры в их взаимосвязи и соподчиненности, выполняющих различные функции управления.
Организационная структура высокотехнологичной отрасли или предприятия регулирует: разделение задач по отделениям и подразделениям наукоемкой отрасли или предприятия; их компетентность в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов.
Факторы, определяющие организационную структуры управления высокотехнологичных предприятия и отраслей:
1) высокая наукоемкость определяет наличие в структуре предприятий и отраслей специализированных научных подразделений
2) большой масштаб деятельности отрасли и предприятия предопределяет наличие в ее структуре специализированных управленческих звеньев и обслуживающих подразделений;
3) высокий уровень внутрипроизводственной специализации и кооперации в ведении научных исследований и разработок, коммерциализации их результатов, предопределяет необходимость сочетания различных методов управления.
Выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. Рассмотрим возможности их применения для высокотехнологичных отраслей и предприятий.
Линейная организационная структура (рис. 1) высокотехнологичного предприятия характеризуется наличием вертикальных связей и отсутствием функциональных подразделений и выделением функций.
Рис. 1. Линейная организационная структура
Линейная структура управления имеет незначительные для высокотехнологичных предприятий преимущества: простота, конкретность заданий и исполнителей и следующие недостатки: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Следствие этого линейная структура может применяться исключительно на научно-исследовательских предприятиях с узкой специализацией.
Линейно-штабная организационная структура (рис. 2) управления высокотехнологичным предприятиям обычно образуется по мере формирования высокотехнологичного производственного предприятия на базе научно-исследовательского предприятия, для коммерциализации научных результатов. В этом случае на высокотехнологичном предприятии выделяется группа работников, которые непосредственно не руководят исполнителями, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Рис. 2. Линейно-штабная организационная структура
Функциональная организационная структура (рис. 3) управления также характерна только для высокотехнологичных предприятий, но не отраслей, когда при дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., Распределение работ начинает осуществляться по функциям, каждую из которых реализует отдельное подразделение.
Рис. 3. Функциональная организационная структура
Линейно-функциональная организационная структура (рис. 4) управления применяется в основном на крупных высокотехнологичных предприятиях. При этом, основные связи - линейные, дополняющие - функциональные.
Рис. 4. Линейно-функциональная организационная структура
Дивизиональная организационная структура (рис. 5) управления наукоемкими корпорациями и отраслями позволяет устранить недостатки линейных и функциональных структур управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой наукоемкой продукции. В дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по разработке, снабжению, производству наукоемкой продукции, ее сбыту и т. д. Такая система управления эффективна в рамках отдельных высокотехнологичных предприятий, входящих в состав отрасли или корпорации.
Недостатками дивизиональной структуры управления наукоемкими корпорациями является рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Рис. 5. Дивизиональная организационная структура
Дивизионы в высокотехнологичных отраслях и корпорациях могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры:
Продуктовая (по видам наукоемкой продукции), в которой полномочия по производству и сбыту высокотехнологичной продукции передаются одному руководителю, что эффективно только на этапе разработки новых видов продукции (недостаток - дублирование функций, преимущество - имеются вертикальные и горизонтальные связи);
Региональная (по регионам сбыта наукоемкой продукции) структура, при которой подразделения создаются по месту расположения сбытовых структур;
Организационная структура, ориентированная на потребителя высокотехнологичной продукции подразумевает формирование предприятий вокруг определенных групп потребителей высокотехнологичной продукции и эффективна для удовлетворения их спроса.
Матричная организационная структура (рис. 6) управления высокотехнологичными корпорациями и отраслями относится к программно-целевым структурам управления и подразумевает создание временных рабочих группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других предприятий.
Рис. 6. Матричная организационная структура
При матричной структуре управления в высокотехнологичных корпоративных структурах, формируются проектные группы (временные), реализующие целевые инновационные проекты и программы, которые оказываются в двойном подчинении. Примерами использования матричных структур управления в сфере высоких технологий могут служить авиакосмические корпорации, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков. Недостатками использования матричной структуры управления в высокотехнологичных корпорациях и отраслях является сложность структуры и почва для возникновения конфликтов. Преимуществами является гибкость, быстрое внедрение инноваций, персональная ответственность руководителя за результат.
Проект как объект управления
Объект управления, который можно представить в виде проекта, отличает возможность его перспективного развертывания, т.е. возможность предусмотреть его состояния в будущем. Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются особенности проекта как объекта управления.
Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительные признаки:
Изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);
Ограниченной конечной цели;
Ограниченной продолжительности;
Ограниченности бюджета;
Ограниченности требуемых ресурсов;
Новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);
- "комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);
Правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);
Разграничения с другими проектами предприятия.
С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать общее определение этого понятия.
Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.
В качестве объекта управления наукоемкие отрасли представляют собой совокупность высокотехнологичных предприятий, на которые со стороны государства, через руководство отрасли и совокупность макроэкономических регуляторов оказывается управляющее воздействие.
Развитие наукоёмких отраслей, как объекта управления должно соответствовать, с точки зрения народнохозяйственной значимости решению следующих задач:
1) снижение энергоёмкости, ресурсоёмкости, металлоёмкости и т.д. в других отраслях народного хозяйства;
2) создание и использование новых прогрессивных материалов и экологически чистых производств, позволяющих бережно использовать природные ресурсы;
3) устойчивую социальную ориентацию развития общества на опережающее развитие образования, науки и культуры, здравоохранения и т.д.;
4) поддержание военной мощи государства, поскольку её эффективность уже давно определяется использованием последних достижений науки и техники;
5) опережающее развитие нации в целом, обеспечивая ей место одного из интеллектуальных мировых лидеров, что крайне важно в условиях динамично усиливающихся процессов глобализации мировой экономики.
Таким образом, условия и задачи функционирования наукоемких отраслей определяют их специфику как объекта управления.
Рис. 7. Проект объединяет в себе все фазы жизненного цикла.
Жизненный цикл проекта имеет определенные начальную и конечную точки, привязанные к временной шкале. Проект в своем естественном развитии проходит ряд отдельных фаз, показанных в таблице ниже. Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы. Однако в начале концептуальной фазы часто возникают сложности с точным определением момента, когда работу уже можно идентифицировать как проект (в терминах управления проектами), особенно если речь идет о разработке нового продукта или новой услуги.
Таблица. Фазы жизненного цикла различных типов проекта.
4. Планирование наукоёмких проектов
Планирование не является единовременным действием, этот важнейший процесс осуществляется практически на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Уже на стадии инициации начинается планирование. Для того чтобы принять решение о реализации проекта либо отказе от него, нужно понимать, что необходимо сделать, чтобы прийти в точку заданной цели: какие работы будут выполнены, сколько будет затрачено ресурсов и финансовых средств.
От старта проекта до его цели можно пойти бесконечным множеством путей (рис. 8). Совсем не значит, что прямой вариант является самым простым и правильным. Задача в том, чтобы из всей бесконечности этих путей выбрать оптимальный вариант решения достижения цели. И план должен содержать оптимальный набор инструментов.
Рис. 8. Варианты путей достижения цели проекта
Что это за оптимальный путь, каким требованиям он должен отвечать? Во-первых, в плане должно быть достаточное количество задач, которые необходимо выполнить для достижения цели. Зачастую выявить и учесть все задачи бывает достаточно сложно. Во-вторых, не должно быть лишних задач. Иногда ставятся задачи, которые ведут к чему-либо, но для достижения цели совершенно не нужны. План должен быть составлен таким образом, чтобы, выполнив каждую задачу, можно было измерить достигнутое. Каждая задача должна быть измерима.
Когда проект начинает реализовываться, он может отклоняться от заданного направления. Дело в том, что внутри проекта присутствуют силы, которые так или иначе отклоняют его от намеченной траектории движения. Есть также и внешние силы, на которые зачастую вообще невозможно повлиять, например, изменения законодательства, погодные условия, стихийные бедствия и т. д. Поэтому в процессе осуществления проекта план должен постоянно корректироваться во избежание отклонения от намеченной цели.
Что планируется? Генеральный план проекта можно разбить на его структурные составляющие.
● Предметная область объекта. План того, какие работы должны быть сделаны, какие задачи решены.
● Календарное планирование. Составляем график сроков выполнения задач и взаимодействия задач проекта.
● Финансовый план. Необходимо спланировать распределение денежных средств и ресурсов, необходимых для выполнения поставленных задач.
● Организационное планирование. Определение внешних участников проекта, численно-квалификационного состава команды проекта, разработка плана управления персоналом.
● Планирование рисков. Здесь не все так просто. Конечно, ряд рисков можно увидеть и оценить, но необходимо спланировать, как отвечать на эти риски. В ряде случаев, для того чтобы предотвратить риск, нужно начинать действовать до того, как событие наступило. Если происходит какое-то отклонение и вероятность риска повышается, то необходимо тем или иным способом отреагировать на этот риск. Но если наступление риска неизбежно, нужно постараться как можно быстрее найти правильное решение, для того чтобы обойти опасную ситуацию, либо минимизировать ее эффект.
Планирование всегда начинается с процесса структурной декомпозиции работ. Для того чтобы достичь целей проекта, нужно разделить задачи на определенное количество работ, необходимых для выполнения этих задач (рис. 9). Каждый из уровней достаточен для выполнения проекта, но с каждым более низким уровнем работа, которая выполняется, детализируется и конкретизируется. Таким образом, происходит сведение к нулю риска упущения какой-либо из работ.
Рис. 9. Структурная декомпозиция работ
Далее определяется время, которое каждая из работ занимает. Одна из работ будет занимать один час, другая два дня. Затрачиваемое время может быть связано с ресурсами – человеческими, материальными, финансовыми. Может сложиться так, что при добавлении ресурсов время на выполнение задач может уменьшиться. Но это происходит не всегда. Нужно найти оптимальный баланс между количеством ресурсов и временем. Этот баланс и нужно учитывать. Либо необходимо затратить больше времени и сэкономить ресурсы, либо подключить большее количество ресурсов, и проект выполняется быстрее.
Очень важно выявить связи между задачами проекта. Каждая задача по отношению к другой может быть выполнена различными способами. Связи могут быть:
● последовательными: задача № 2 может начаться только после выполнения задачи № 1;
● параллельными: задачи № 1 и№ 2 могут выполняться параллельно;
● смешанными: задача № 2 может начаться за 3 дня до окончания задачи № 1, или задача № 2 может начаться через месяц после окончания задачи № 1.
Как уже говорилось выше, планирование происходит на протяжении всего проекта. В самом начале осуществления планирование носит общий характер. На этапе инициации может быть достаточно только нескольких верхних уровней. И чем ближе к окончанию выполнения работы, тем более подробный план. Здесь уровень планирования очень конкретен и точен.
Таким образом, появились задачи, которые необходимо выполнить, связи между задачами, требуемые ресурсы, время выполнения. В итоге получается календарный план, который является основой для составления иных разделов общего плана проекта.
На этапе инициации проекта степень детализации и точности оценок времени, финансов, риска невысока – около 25–30 %, и это нормально. Но чем ближе к реальному началу выполнения проекта, чем точнее мы все спланировали, тем меньше степень погрешности – это порядка 5–7 %. В «типовых проектах» (например, самолет МС-21) степень оценки времени, финансов, риска стремится к нулю, приблизительно 1–2 %. В «нетиповых проектах» (например, полет в космос) степень неопределенности настолько велика, что эти отклонения будут стремиться к бесконечности.
Таким образом, планирование происходит постоянно, на протяжении всех стадий реализации проекта.
Похожая информация.
Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность “элементов проекта” по существу и является объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления. Представим их сначала схематически на рис. 4, а затем охарактеризуем каждый из них подробно.
Рис. 4.
Предметную область проекта определяют цели, результаты и состав работ. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области претерпевают изменения:
· цели, результаты и состав работ могут изменяться или уточняться как в процессе разработки проекта, так и по мере достижения промежуточных результатов;
· объемы работ могут уточняться в процессе разработки проекта, а в процессе его выполнения они меняются от нуля до 100% ? по мере завершения работ.
Управление предметной областью и заключается в управлении этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы: инициации работ, планирования и определения предметной области, уточнения и подтверждения предметной области, контроля изменения предметной области.
Т.е. предметная область - это совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках проекта.
Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл, все стороны и элементы проекта и включает: проектные, организационные и управленческие решения; материалы, оборудование, сырье и др.; качество результатов проекта (продукции, услуг).
Управление качеством реализуется через установление требований и стандартов к качеству результатов проекта, планирование качества, обеспечение выполнения требований к качеству в процессе реализации проекта через систему контроля и поддержки качества.
Таким образом, управление качеством - это планирование, обеспечение и контроль качества.
Время является одним из определяющих факторов в оценке успеха проекта. Будучи основным ресурсом проекта, оно требует особого внимания, поскольку потерянное время не может быть восполнено.
Функция управления временем включает определение характера работ и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших (контрольных) событий и каждой из выполняемых работ; минимизацию временных характеристик; разумное использование резервов времени; контроль за развитием проекта по временным характеристикам; прогнозирование сроков завершения работ, этапов и проекта в целом; принятие решений по ликвидации нежелательных временных отклонений. Функция управления временем осуществляется путем анализа сроков выполнения проекта и его частей, календарного планирования работ, их актуализации и корректировки.
В рыночной экономике фактор стоимости становится определяющим в осуществлении проекта и оценке его результатов. Поэтому стоимость является одним из основных объектов при управлении проектами.
Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.
Главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта, и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.
Риск в контексте проекта рассматривается как воздействие на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта. Риск проекта характеризуется тремя факторами: событиями, оказывающими негативное воздействие на проект; вероятностью наступления таких событий; оценкой ущерба, нанесенного проекту такими событиями.
Управление риском - это искусство и формальные методы прогнозирования, анализа, оценки, предупреждения возникновения рисковых событий; принятие мер по снижению степени риска на протяжении жизни проекта и распределения возможного ущерба от риска между участниками проекта.
Риску подвержены в той или иной степени все проекты и большинство аспектов проекта, такие, как: финансовый, технический, организационный (связанный с возможными нарушениями сроков), социально-политические и др. Управление риском применяется в тех случаях, когда степень риска в проекте достаточна велика.
Для осуществления проекта на протяжении его жизненного цикла привлекаются специалисты различной квалификации. Количество привлекаемого персонала в течение жизни проекта подвержено значительным колебаниям.
Функции управления человеческими ресурсами в проекте включают: определение потребности, численного и квалификационного состава персонала на все периоды осуществления проекта; поиск и отбор кандидатур, оформление приема на работу и увольнение; планирование и распределение работников по рабочим местам; организацию обучения и повышения квалификации; установление ответственности; создание условий и рабочей атмосферы коллективной работы; предупреждение и разрешение конфликтов; установление оплаты труда и др.
Управление персоналом должно быть направлено на оптимальное использование трудовых ресурсов для достижения целей проекта.
Управление человеческими ресурсами в проекте - это организованное планирование, подбор персонала, формирование и развитие команды проекта.
Осуществление проектов происходит на контрактной основе, используемой для привлечения отдельных специалистов, различных подрядных и субподрядных организаций и фирм как для выполнения работ и услуг, так и для закупок и поставок необходимого оборудования и материально-технических ресурсов.
Функции управления контрактами и поставками в проекте включают выбор стратегии контрактной деятельности; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемых по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений; выбор контрагентов и поставщиков путем торгов, конкурсов, тендеров и др.; подготовку документации для заключения контрактов; контроль за ходом их выполнения; закрытие и расчет по завершенным контрактам.
Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.
Масштабы, сложность проекта, его среда, число участников и заинтересованных сторон порождают большое число взаимосвязей и потоков информации. Это и требует введения специальной функции управления проектом, содержанием которой являются разработка, организация и контроль процесса информационного обмена, с помощью разнообразных средств для удовлетворения потребностей участников проекта. В эту функцию управления обычно включают процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой для всех участников проекта и его среды. При этом различают два типа информационного обмена: формальный (путем использования информационных технологий) и неформальный (путем межличностных контактов и различного рода собраний). Управление коммуникациями внутри проекта тесно связано с управлением персоналом.
Таким образом, мы рассмотрели основные объекты управления проектом: предметную область, качество, время, стоимость, риск, человеческие ресурсы, контракты и поставки, а также коммуникации. В этой связи представляется интересным выяснить, какой же из этих аспектов управления проектом заслуживает наибольшего внимания в сегодняшнем деловом мире нашей страны? Осуществление проектов в условиях современной России, строящей новое общество и государственность, находящейся на пути к рынку, связано с интенсивными, динамичными изменениями и вызванным ими большим риском. Это относится к крупным долговременным инвестиционным проектам и программам. Причем для нетрадиционных сфер приложения опасность изменений и связанных с ним рисков многократно увеличивается. Следовательно, особое внимание должно уделяться анализу неопределенности, прогнозу и страхованию от рисков, помимо таких традиционных сфер особого внимания менеджера как сроки, стоимость и качество выполнения заложенных в проекте работ .
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ»
Кафедра Управление Проектами
РЕФЕРАТ
По дисциплине:
«Формирование системы участников проекта»
на тему: «Объект и субъект управления проектом»
Выполнила: студентка II курса
очной формы обучения
ИОМ УП 2-1 группы
Хамитова Арина Альбертовна
Преподаватель: к.э.н, доцент
Ким Роза Никитична
Москва - 2016
Введение
1. Системная модель УП
2. Объект управления проектом
3.Субъект управления проектом
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Данная тема является актуальной, так как с уверенностью можно сказать, что управление в любой системе может быть рассмотрено как процесс воздействия субъекта на объект.
Субъектами управления являются те структуры, которые направляют свою деятельность непосредственно на объекты управления с целью реализации проектов.
Стоит отметить, что чем выше качество воздействия субъектов на объекты, тем эффективнее будет реализован план поставленных задач, соблюдены графики, а также обусловленная экономическая эффективность.
Целью моей работы является изучение объектов и субъектов в управлении проектов, а также их взаимодействия в процессе реализации проекта.
1. Системная мод ель УП
Для того чтобы полностью раскрыть данную тему, необходимо определить ее ключевое понятие - управление проектом.
Управление проектом - наука и искусство, руководство и координация людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества.
Управление проектом включает :
1.Полный набор задач, организацию методы руководства и руководящие меры по обеспечению выполнения проекта.
2.Создание системы мотивации и стимулирования всех участников проекта для успешного достижения целей проекта в рамках установленных ограничений и требований.
Так как развитие Управления проектами, накопленные знания и опыт в различных сферах, а также результаты международного сотрудничества в области управления проектами вышли на тот уровень, когда стало возможным и необходимым интегрировать знания по управления проектами представить их единой системной моделью.
Системная модель УП представляет собой свернутое дерево избыточного множества задач и процедур, которые теоретически могут осуществляться при управлении различными объектами.
Существуют следующие задачи использования системной модели управления проектами:
1.Обеспечить полное, системное понимание всего спектра вопросов, касающихся управления проектами (УП).
2.Сформировать структуру всех функций (задач УП), необходимых для управления проектами.
3.Обеспечить эффективную интеграцию всех элементов дисциплины Управление проектами.
4.Определить и систематизировать потребности и параметры для разработки систем и средств, необходимых для удовлетворения всех требований УП.
5.Структурировать все знания и опыт в области управления проектами для целей образования, делового обучения и сертификации.
6.Разработать системную методологию Управления проектами.
Системная модель управления проектом включает в себя три основных блока:
1.Процессы управления, т.е воздействие субъектов управления на объекты управления посредством принимаемых решений задач УП.
2. Объекты управления проектом
3. Субъекты управления проектом
Теперь более подробно рассмотрим понятия объекты и субъекты УП.
2. Объекты управления проектом
В системе управления обычно выделяют того, чем управляют и того, кто управляет. Между ними всегда происходит взаимодействие.
Объектами управления в системе Управления проектами являются:
1.Проект
2.Программа проектов
3.Портфель проектов
4.Жизненный цикл проекта и его фазы и др.
Рассмотрим подробно основные объекты в управлении проектом.
1. Проект как объект управления.
Проект как объект управления, имеет следующие основные отличительныепризнаки:
· признак изменений (целенаправленный перевод из существующего в некоторое желаемое состояние, описываемое в терминах целей проекта);
· признак ограниченной конечной цели;
· признак ограниченной продолжительности;
· признак ограниченности бюджета;
· признак ограниченности требуемых ресурсов;
· признак новизны для предприятия, которое реализует проект и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт (услугу);
· признак "комплексности" (большое число факторов прямо или косвенно влияющих на прогресс и результаты проекта);
· признак правового и организационного обеспечения (специфическая организационная структура на время реализации проекта);
· признак разграничения с другими проектами предприятия.
С учетом приведенных признаков проекта можно сформулировать общее определение этого понятия.
Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, риску, рамкам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.
2. Программа проектов .
В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.
Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.
Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.
Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.
Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.
Мультипроект - комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий.
Мегапрект - целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.
3. Портфель проектов
Портфель проектов - это набор проектов или программ и другой связанной деятельности, объединенных с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами.
Стоит отметить, что проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.
Комби (Combe) и Гитенс (Gitens) выделяют три основных вида портфелей проектов:
· создающие ценности: стратегические проекты или проекты в масштабе предприятия;
· операционные проекты: приводят к повышению эффективности организации и соответствуют основным нуждам функциональных подразделений;
· обеспечивающие соответствие: обязательные проекты, необходимые для поддержания внутренних нормативов и стандартов.
В организациях, достигших зрелого возраста в управлении проектами за решения по входящим в портфели программам и проектам, несет ответственность специально сформированная, состоящая из руководителей высшего звена Группа управления портфелем проектов
4 . Жизненный цикл проекта и его фазы .
Жизненный цикл проекта - это «набор, как правило, последовательных и иногда перекрывающихся фаз проекта, названия и количество которых определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью»6.
Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли промышленности или используемой технологии. Поскольку каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.
Жизненный цикл проекта обычно определяет следующее:
какие работы должны быть проведены в каждой фазе,
в какой момент каждой фазы должны быть получены результаты,
кто участвует в каждой фазе,
как контролировать и подтверждать каждую фазу.
Рассмотрев более подробно основные объекты управления проектом, необходимо также проанализировать и субъекты управления проектом.
3. Субъекты управления проектами
Субъектами управления проектами являются участники проекта (программы), взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.
К субъектам управления проектом относятся:
‰ 1.Основные участники проекта (заинтересованные лица первого круга):
· Инициатор проекта
· Заказчик
· Инвестор (спонсор)
· Генконтрактор
· Генподрядчик
· Исполнители и др.
2.Команда управления проектом:
· Управляющий проектом,
· Члены команды проекта
‰ Кроме того, это и функциональные подразделения организации (маркетинг, финансы, производство и пр.), в разной степени взаимодействующие друг с другом.
1.Основные участники проекта
Инициатор.
Инициатором проекта является автор главной идеи проекта. Им может выступать практически любой из будущих участников проекта, в том числе, не принимающий дальнейшего участия в его реализации. Стоит сказать, что инициатор проекта идентифицирует потребность в проекте и вносит предложение об инициации проекта. Он может быть представителем любого функционального подразделения или уровня внутри или вне организации. Зачастую им является заказчик.
Заказчик проекта.
Заказчиками проекта являются стороны, которые заинтересованы в осуществлении проекта и достижении его целей, это будущие владельцы и пользователи результатами проекта. Они формируют задачи, определяют основные требования к проекту, а также обеспечивают финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств. В качестве заказчика могут выступать инвесторы, а также любые другие физические и юридические лица.
Инвестор.
Инвестор - это лицо, группа или организация, вкладывающая в процесс средства и представляющая финансовые ресурсы для исполнения проекта.
В качестве инвестора могут выступать:
· Граждане, предприятия, объединения предпринимателей и другие юридические лица
· Банки, различные инвестиционные и паевые фонды
· Иностранные физические и юридические лица, государства и международные организации.
Генконтрактор.
Генеральный контрактор - сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком. Он получает полномочия и далее взаимодействует с поставщиками, исполнителями работ проекта. Также, берет на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту на весь проект или его часть.
Генподрядчик.
Генеральным подрядчиком является юридическое лицо, чье предложение принято заказчиком, которое несет ответственность за выполнение работ перед заказчиком и по отдельным видам работ вступает в договорные отношения с субподрядчиками.
2. Команда управления проектом
В команду управления проектом прежде всего входят управляющий (менеджер) проектом и члены команды проекта.
Управляющий проектом.
Управляющий проектом осуществляет управление проекта в целом: отвечает за координацию работ и успешность исполнения; имеет административные и финансово-экономические рычаги управления.
Менеджер проекта отвечает за достижение цели проекта в рамках плановых показателей успешности (по времени, бюджету, в соответствии с параметрами проектной документации, требований к качеству и т.д.).
Менеджер проекта - главная фигура в процессе управления проектом. При различных схемах реализации проекта на эту позицию может быть назначен либо представитель организации, реализующей проект, либо представитель заказчика. Заказчик, инвестор делегируют менеджеру проекта полномочия по руководству проектом: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Более точно и детально состав функций и полномочий руководителя проекта определяется контрактом, заключаемым с заказчиком.
Главная забота менеджера проекта заключается в том, чтобы проект достиг своих целей при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Нельзя не отметить то, что для эффективного управления проектами руководитель проекта должен обладать такими качествами как: коммуникабельность, дальновидность, умение слушать других, а также создавать атмосферу коллективности.
Члены команды проекта.
Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, видов и сложности проекта, а также от специфики работ по проекту и стиля руководства и других его характеристик.
Основные члены проекта:
· Администратор проекта -работает непосредственно в постоянном контакте со всеми членами команды проекта: готовит совещания, ведет протоколы; ведет информационную базу проекта; обеспечивает доведение информации до всех участников проекта;
· Координатор проекта - обычно является контактной персоной; координирует официальные обращения со стороны других участников проекта; уточняет и согласует повестки, время, место и состав участников совещаний, переговоров, других мероприятий проекта.
· Эксперт проекта - принимает концептуальные решения по предметной области проекта. (Вводится в сложных комплексных проектах)
Функции эксперта проекта: разрабатывает архитектуру, концепцию предметной области проекта; осуществляет авторский надзор за реализацией концепции предметной области проекта; подчиняется руководителю проекта.
· Главный инженер проекта (ГИП) осуществляет общее руководство исполнения предметной области проекта.
Функции главного инженера проекта: разрабатывает требования к результатам проекта; определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную структурную декомпозицию работ, СДР; управляет содержанием проекта в части основных бизнес-процессов; руководит разработкой технического задания и техно-рабочего проекта; несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта;
Заключение
В заключении стоит отметить, что субъекты и объекты управления взаимодействуют через прямую и обратную связь.(рисунок 1)
Прямая связь обеспечивает непосредственное воздействие субъекта на объект УП.
Обратная же связь обеспечивает получение информации об объектах, результатов воздействия на объект.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1.
Подводя итоги данной работы, можно сделать вывод, что детальная проработка воздействия субъектов на объекты является безусловным решающим фактором успешной реализации целей проекта.
Список используемой литературы
1. Заренков В.И. Управление проектами.- М.:АСВ,2006
2. М.Л. Разу, Р.Н. Ким «Сущность проектного управления» ГУУ,2010-102с
3. Новиков Д.А.Управление проектами: организационные механизмы
М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.
4. http://pmpractice.ru/knowledgebase/managment/keypoints/participants/
5. http://r.bookap.info/work/341010/Subekt-i-obekt-upravleniya
6. http://iteam.ru/publications/project/section_36/article_2338/
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Базовые понятия управления проектами и принципиальная модель, раскрывающая их взаимосвязь. Цель, стратегия, результат и управляемые параметры проекта, его окружение. Организационные структуры управления проектами. Основные фазы жизненного цикла проекта.
лекция , добавлен 31.10.2013
Управление проектами как самостоятельная дисциплина и сфера профессиональной деятельности. Типы и виды проектов. Проект в среде предприятия. Участники и окружение проекта, жизненный цикл и его основные фазы. Завершающая фаза или окончание проекта.
курсовая работа , добавлен 06.01.2011
Классификация базовых понятий управления проектами. Отличие проекта от производственной системы. Жизненный цикл и фазы проекта. Процессы управления проектом, исполнения и контроля, анализа. Примерная команда проекта, его внешнее и внутреннее окружение.
курсовая работа , добавлен 17.11.2013
Определение понятия "проект". Характеристики проекта как объекта управления. Функции управления проектами. Список компетенций менеджера программного проекта. Выработка концепции реализации проекта, ее апробация и экспертиза. Жизненный цикл проекта.
презентация , добавлен 14.08.2013
Объективные предпосылки возникновения методов управление проектами. Общее определение и основные признаки проекта. Многопроектное управление, его сущность и преимущества. Примеры критериев выполнения проекта. Жизненные циклы организации и проекта.
презентация , добавлен 25.01.2014
Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.
контрольная работа , добавлен 04.02.2010
Общее понятие о жизненном цикле проекта. Основные процессы управления проектом. Анализ жизненного цикла и процессов нефтегазового проекта на примере проекта деятельности ОАО "ЛУКОЙЛ". Оценка фазы жизненного цикла проекта и рекомендации по управлению ним.
курсовая работа , добавлен 13.01.2014
Жизненный цикл проекта и его фазы. Оценка устойчивости проекта (рисков и уровня безубыточности). Факторы потерь времени в ходе его реализации. Планирование работ по проекту создания бильярдного клуба за 51 неделю, с затратами не более 3,5 млн. руб.
курсовая работа , добавлен 22.12.2011
Жизненный цикл проекта. Его структуризация, принципы, окружение и участники. Определение жизнеспособности проекта. Разница между притоками и оттоками в операционной и инвестиционной деятельности. Основные типы проектов по основным сферам деятельности.
контрольная работа , добавлен 25.04.2010
Определение проекта, его черты и признаки. Характеристики, отличающие проект от других видов деятельности. Признаки классификации проектов. Процессы управления проектом, его жизненный цикл и фазы выполнения. Отличие управления проектами от менеджмента.
Выделяют 4 блока в системе:
1) Объекты УП:
a. Системы.
c. Программы.
d. Проекты.
2) Субъекты УП:
a. Ключевые участники проекта (например, заказчик, инвестор, поставщики и т.д.), возможные участники (органы власти, потребители результата проекта).
b. Команда УП во главе с управляющим проекта.
3) Процессы УП:
a. Инициация.
b. Планирования.
c. Выполнения.
d. Регулирования или контроля.
e. Закрытия проекта.
4) Функции УП:
a. Управление предметной областью проекта.
b. Управление проектом по временным параметрам.
c. Управление стоимостью и финансами проекта.
d. Управление качеством проекта.
e. Управление рисками.
f. Управление персоналом в проекте.
g. Управление в коммуникации.
h. Управление поставками и контрактами.
i. Управление изменениями в проекте.
Управление проектом (УП) – использование знаний, навыков, методов, средств и технологий при выполнении проекта с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта.
Объекты управления проектами: определение, характеристики, признаки, классификация
Объекты УП:
a. Системы.
b. Проектно ориентированные организации.
c. Программы.
d. Проекты.
e. Фазы жизненного цикла объекта управления.
Программа – это группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Программа также как и проект является объектом УП и основным отличием программы является тот факт, что программа требует специальных методов координации и мультипроектного управления.
Кроме того программа это также ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми требует специальных методов для достижения преимуществ и управляемости, недоступных при управлении этими проектами по отдельности.
Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не дать ощутимого результата, при этом осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (проявляется например в прибыли).
Характеристики программ:
1) Программа может содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы (например: менеджеры в IT-компаниях).
2) Программы могут содержать повторяющиеся или циклические задачи (например: издание газеты).
3) Управление программой является централизованным скоорденированым управлением группы проектов для достижения стратегических целей программы и выгод.
4) Программы могут носить макроэкономический характер и затрагивать интересы значительной части населения (подготовка к олимпиаде).
Классы программ:
1) Мегапроект – это целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем.
Они могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.
2) Мультипроект – комплексная программа или проект, осуществляемая в рамках крупных организаций, компаний и фирм.
Обязательно осуществляется в рамках направлений стратегического развития компаний.
Постоянная организация (родительская, головная, материнская) – это предприятие, внутри которого возник проект и в интересах которого он осуществляется.
Организационная структура проекта – наиболее соответствующая проекту временная орг. Структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного достижения целей проекта.
Декомпозиция организационной структуры – это структурное разделение организации проекта, предназначенная для соотнесения пакетов работ с организационными единицами.
Она является графической диаграммой организационной структуры проекта.
Виды организационных структур проекта:
1) Функциональная.
2) Проектноориентированая.
3) Матричная.
| Координация проекта |
Такая структура свойственна для организаций, чья деятельность в основном направлена на осуществление проекта.
Преимущества:
1) Четкая роль менеджера проекта.
2) Задействованость персонала в работе команды полностью.
3) Оперативное принятие решений.
4) Четкая ответственность каждого члена команды.
5) Использование стандартных процессов.
Недостатки:
1) Размывание специализации сотрудников.
2) Неуверенность членов команды в завтрашнем дне.
Национальные требования к компетентности специалистов (НТК), СОВНЕТ, 2000 г.:
Проект – целенаправленное ограниченное во времени мероприятие, направленное на создание продукта или услуги.
Руководство е Своду знаний по УП (PMBoK), PMI, 2004 г:
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.
Российское понимание проекта:
1) Draft – предварительный документ, черновик (проект решения, проект приказа)
2) Design (Дизайн-проект) – проектно-сметная документация (ПСД), план, чертеж.
3) Business (Бизнес-проект) – созданное постоянно действующее подразделение компании.
Основные признаки проекта:
1) Наличие цели, ограниченной во времени.
2) Уникальность, новизна, неповторимость.
3) Последовательная разработка.
4) Изменение систем или наличие результатов проектов.
5) Ограниченность ресурсов, наличие бюджета.
6) Комплексность и разграничение ответственности, наличие руководителя и команды проекта.
7) Специфическая организация.
Для проекта людские, материальные, финансовые ресурсы образуются каждый раз новым способом для выполнения работ по проекту. При этом проект имеет стандартный жизненный цикл, а время и затраты на его выполнение строго ограничены.
Заинтересованные стороны (участники проекта, стейкхолдеры) - физические лица или группы лиц, юридические лица или компании и их объединения, а также органы власти всех уровней и/или их унитарные предприятия и организации, заинтересованные в осуществлении проекта, либо находящиеся под воздействием проекта. Заинтересованные стороны могут быть как непосредственно вовлечены в осуществление проекта, так и косвенно воздействовать на него, или, наоборот, осуществление проекта может влиять (позитивно или негативно) на их интересы .
Заинтересованные стороны включают в себя всех участников команды проекта, а также всех заинтересованных субъектов, как внутренних, так и внешних по отношению к родительской организации.
Руководитель проекта должен управлять влиянием различных заинтересованных сторон в связи с требованиями, предъявляемыми к проекту, чтобы обеспечить успешное получение конечного результата. Для этого руководитель проекта должен выявить все заинтересованные стороны, их заинтересованность в проекте.
Для упрощения задачи идентификации заинтересованных сторон их можно укрупнено систематизировать по следующим признакам :
Стороны, связанные с проектом и/или с его конечными результатами имущественными или финансовыми интересами;
Стороны, привлеченные к осуществлению проекта на условиях контракта;
Стороны, являющиеся будущими потенциальными потребителями конечной продукции (услуг) проекта, а также вовлекаемые в производство этой продукции (услуг);
Стороны, от решений (разрешений и/или согласований) которых зависит осуществление проекта;
Стороны, испытывающие дополнительную нагрузку (экологическую, транспортную и др.), или, наоборот, ее снижение от осуществления проекта и его результатов.
Результат анализа заинтересованных сторон может быть представлен в виде таблицы (таблица 1.4).
Таблица 1.4 Пример таблицы анализа заинтересованных сторон в проекте
Несмотря на то, что определение полного состава участников проекта может представлять собой довольно трудоёмкую задачу, руководителю проекта следует определить роли, функции, полномочия, обязанности и области ответственности основных участников проекта, а также разработать и утвердить правила (регламент) взаимодействия с каждым из них.
Основными участниками проекта, как правило, являются:
Заказчик – юридическое или физическое лицо, в интересах которого выполняется проект, будущий владелец продукта проекта. Заказчик определяет основные требования к проекту, обеспечивает финансирование проекта за счет своих или привлекаемых средств. Заказчик заключает контракты с основными исполнителями и поставщиками и несет ответственность по этим контрактам, управляет процессом взаимодействия между всеми участниками проекта или делегирует эту функцию другой стороне .
Иногда помимо заказчика выделяется еще один участник – функциональный заказчик (пользователь) – это лица или организации, которые будут пользоваться продуктом, услугой или результатом проекта. В некоторых проектах заказчики и пользователи являются синонимами, тогда как в других под заказчиками подразумеваются субъекты, приобретающие продукт проекта, а под пользователями - те, кто непосредственно будет его использовать.
Исполнитель – как правило, юридическое лицо, осуществляющее проект (отдельные фазы жизненного цикла проекта) в соответствии с контрактом, заключенным с Заказчиком. Несет ответственность за выполнение работ и достижение запланированных результатов. Исполнителя в некоторых отраслях, например в строительстве, принято называть «подрядчик» или «контрактор». При осуществлении большинства проектов исполнитель заключает договоры с компаниями (организациями) для выполнения отдельных видов работ или услуг в проекте. В этом случае он осуществляет функции генерального подрядчика (генподрядчика) или генерального контрактора (генконтрактора) .
Субконтрактор вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом .
Спонсор (куратор) проекта – сотрудник (как правило, руководитель высшего звена) организации, реализующей проект, который курирует проект со стороны организации (заказчика), обеспечивает общий контроль и поддержку проекта (финансовые, материальные, человеческие и другие ресурсы). Спонсор (куратор) проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации. Спонсор проекта несет ответственность перед генеральным директором компании.
Спонсор проекта назначает руководителя (менеджера) проекта и обеспечивает ему необходимую поддержку.
Руководитель проекта (управляющий проектом, менеджер проекта) – физическое лицо, которому делегируются полномочия по руководству всеми работами по осуществлению проекта: планированию, контролю и координации работ всех участников проекта. Он является лицом, ответственным за осуществление проекта.
В случае сложного проекта могут быть созданы роли руководителя подпроекта или направления, отвечающие за конкретные функциональные задачи проекта развития. Как правило, менеджер проекта лично руководит выполнением работ; управляет работами подчиненных ему членов команды; является лидером в коллективе команды.
Команда проекта – совокупность физических и юридических лиц и их групп, объединенных целевым образом для осуществления проекта. Создается на период осуществления проекта. Главная задача команды проекта – выполнение всех работ, необходимых для достижения целей проекта .
Команда управления проектом – часть команды проекта, члены которой непосредственно вовлечены в управление проектом, в том числе представители некоторых участников проекта и технический персонал. В небольших проектах эта команда может включать в себя практически всех членов команды проекта. Главная задача команды управления проектом – осуществление функций управления проектом для эффективного достижения целей проекта.
Администратор (или секретарь) проекта - участник проекта, обеспечивающий координационную, информационную и организационную поддержку других основных участников проекта, а также осуществляющий распространение, обработку, анализ, архивирвание и сохранение всей информации по проекту.
Эту вакансию описывают следующим образом . Секретарь проекта должен уделить особое внимание эффективности коммуникации в рамках проекта, т. е. обеспечению бесперебойного и полноценного обмена информацией: между членами команды проекта, между командой проекта и заказчиком, между участниками проекта и организацией в целом. Отлаженные каналы коммуникации позволят прицельно отслеживать текущее состояние проекта, выявлять уже существующие или пока только потенциальные проблемы. Благодаря этому проект в целом станет управляемым и контролируемым.
Загрузка...
